在重庆最热闹的市中心八一路曾经有一个16平方米的小门面，里面摆了一张铁床和3张火锅桌，一对夫妻在那里经营着火锅生意。这就是以4.9亿元的销售额跻身2001年“中国连锁餐饮十强”，并高踞“川菜三雄”之首的小天鹅饮食文化（集团）公司的前身。

小天鹅用6年的时间赚到了第一个10万元，完成了原始积累过程中必须经历的艰难岁月。然而仅用了1年时间，小天鹅集团就从10万元赚到了100万元。1990年，小天鹅集团飞向了成都。在那里开办了小天鹅成都分店，歌舞伴餐的形势使她的生意异常火爆。

1993年底，营业额一举突破5000万元。

2000年，“小天鹅”就以每年30余家的速度在全国扩张。

2001年，“小天鹅”被评为“全国餐饮连锁十强”，12月，小天鹅荣获“中华餐饮名店”称号。

2002年获“中国名火锅”称号，总资产达3.8亿。

然而和许多民营餐饮企业一样，小天鹅集团也遇到过困难，她是怎样解决的呢？

连锁加盟的误区

1994年，在小天鹅的发展史上，发生了一个新的转折点，小天鹅与一位天津投资商合作。小天鹅出技术、品牌和其它所有人员，负责具体经营。天津投资商出资金、一名副总和一名财务会计。收回投资以前，利润按三七分成（乙方七，小天鹅三）；投资收回以后，对半平分。

小天鹅天津店正式开业以后，80多名来自重庆的训练有素的员工派往天津。出人预料的是，开业仅半年时间，就奇迹般地收回了全部投资。到1998年底，小天鹅在全国各地以“天津模式”成功克隆出近50家连锁店，遍布中国四面八方。此时，集团员工已近5000人，资产总额达到1.6亿元。该集团利用小天鹅的无形资产，对小天鹅的品牌进行价值量比，然后以品牌为资本同资金持有者合作经营。

但是，“中国特色连锁加盟”连锁店模式，最终也差一点葬送了整个小天鹅集团。危机源于小天鹅在高峰期平均每月签出一家新店，而小天鹅每月哪来70人以上并且训练有素的员工派驻新店？人力一旦吃紧，素质就变得低下，种种问题开始日积月累。

新的思路，新的经验，新的经营方式。给小天鹅积累了巨额资金。但成百上千的问题也使小天鹅问题重重。如制度缺陷使当地投资方不能拥有经营权，自己开店却不能形成本地化，必然形成疑虑，处处提防；文化差异，重庆派驻的员工不能认真了解当地的风土人情和饮食口味，与当地文化格格不入；素质问题，加盟店开得越多，派出人员素质越低，经营就每况愈下；投资方不做广告；装修要求太贵族化等等。成百上千的问题同时爆发出来。平均利润大幅降低，全国50家店全部难以维持。

“中国特色连锁加盟”连锁店模式给小天鹅集团积累了巨额资金的同时也带来了相应的问题，如果问题不及时解决，小天鹅集团像石沉大海一样，很难再有出头之日。

特许经营

FDS（世界特许经营发展服务组织）中国特许经营顾问发展有限公司进入了小天鹅的视野。FDS是“世界最大、最成功的特许经营咨询投资服务机构”。2001年1月26日，FDS同小天鹅达成协议，帮助小天鹅建立特许经营体系。

FDS对小天鹅进行了诊断，认为小天鹅最大是问题是：对未来没有明确的规划。具体表现为：

第一，小天鹅将要成为什么样的企业？不知道。这将使员工没有远景，不知道工作的方向和为什么工作。这可是企业头等大忌。

第二，未来的战略规划和赢利模式没有结合。这应解决“怎么做”的问题。小天鹅集团自创的加盟模式虽可赢利，但却有悖于小天鹅自身的发展应有的战略路径，所以必败无疑。

第三，真正的特许经营本身的标准化和规范性尚待建立。这使小天鹅的加盟不伦不类。

FDS为小天鹅设计了两个方案：一是总部建设，二是特许经营。

于是，小天鹅开始确立自己的现代企业理念和远景规划，建成了自己的各个管理系统和支持体系。小天鹅集团将要在3—5年内打造成“中国特色餐饮第一品牌”，为人们提供特色美食品和健康快乐，倡导张扬的个性和热烈的亲情。小天鹅另一个理想是要用麻辣烫重塑中国人的性格，让男人更豪放，让女人更妩媚，让中国人更加血性。

2000年4月22日小天鹅集团组织人员对小天鹅火锅的菜品、服务、配送、营销等各个环节进行规范化和标准化设计，最后拿出了一套完整的特许经营手册，建立了一个强有力的服务支持体系。

小天鹅集团为了使合作者在投资前有一个明确的概念。特许加盟中心总经理对打来电话的加盟商总是重复着这样的一句话：“加盟小天鹅不等于加盟成功，加盟小天鹅不等于包赚钱。加盟成功与否，除了取决你的资金、你的投入程度，还取决于你的为人，你的社会关系和企业精神……”。

于是短短两年间，小天鹅火锅特许加盟店签到了126家，而这时的加盟成功率已接近90%！小天鹅的特许经营究竟是怎么做的？

首先加盟商必须认同小天鹅的理念。

然后在选址和开业支持上，必须调查商圈的半径和消费能力，以确定加盟店合适的店址和店面大小；并对店堂装修风格、色彩进行了严格的规定。

其次以商圈为参考进行盈亏平衡分析，做出投资回报模型。确定回报周期，在确定每天的平均消费人数之后，再确定人均消费额，该店一天能做多少营业额，摊去开支之后，再确定当日赢利区间。

同时2000年，小天鹅集团成立了美食管理学校，成为加盟商培训员工的强大后盾。2002年，小天鹅又同重庆工商大学联合，培养小天鹅和加盟店更高一级的后继人才；在原有配送中心的基础上，理顺整个集团物流通道，形成了强大的物流体系；成立小天鹅后继支持“快速反应部队”，此举的重要意义在于，迅速为小天鹅的加盟店提供一切问题的解决方案，成为他们技术和管理支持的大后方。

与此同时，特许经营最重要的标准化，已被小天鹅精心打造而成。标准化，除了是特许经营的一个重要特征外，还提高了火锅行业的门槛，使火锅向高档化更进一步。尤其是口味的标准化，保证了全国小天鹅火锅最大的一致性。凭着小天鹅宾馆得天独厚的条件，选址、定位、模型设计、菜贫、配送、营销等，小天鹅都引入宾馆管理的标准，制定出了小天鹅火锅的标准。

自2000年，小天鹅就以每年30余家的速度在全国扩张。2001年，小天鹅被评为“全国餐饮连锁十强”，12月，小天鹅荣获“中华餐饮名店”称号；2002年获“中国名火锅”称号，总资产达3.8亿。

新战略规划

“小天鹅”集团构架着自己的梦想。她将企业战略规划成五大利润中心：直营体系、连锁加盟体系、酒店管理体系、物业发展（房地产）体系、食品加工及配送体系。

按照目前的扩张速度，5年内连锁店将达到300家，小天鹅从中收取的加盟金、保证金和每月营业额3%的权利金，将成为小天鹅巨大的利润增长点。小天鹅的最终理想是要将加盟店做成形态各异、大小不一，但理念、文化和标准化完全相同的餐饮企业。那时，加盟店将上千家。但是，这是一种双赢机制，它的前提是与他人进行利润共享，它更大的意义在于构成小天鹅帝国巨大的网络体系和强势影响力。

与加盟店的快速建立和共享机制相对应的是，“小天鹅”正循序渐进地在全国中心城市建成自己独占巨额利润的之营店。它的区位优势和示范能力将成为强大是辐射作用，并成为周边城市加盟店的员工培训基地。此时周边加盟店成为卫星店，而直营店则成为中心店。这就是小天鹅的中心战略。

对直营店的店面选择，小天鹅注入了房地产概念。“小天鹅”总结教训发现，自己全力以赴将租来的直营店做的十分火爆时，店主通常会大大提高租金，而店面最终会被收回，小天鹅多年努力形成的利润源将就此烟消云散。同时小天鹅发现，麦当劳表面卖的是汉堡包、炸鸡，但它最大的利润源确是它的房地产：麦当劳将所有店面买断之后，火爆的生意必然使房地产增值，然后在适当的时候将房产出租或出售，获取巨额利润；或者是自己永续经营，断无中途迁移之虑。从此，小天鹅打破原有的直营经营模式，改租为买。

“小天鹅”由此将火锅文化与房地产结合起来，正在着手开发的重庆洪崖洞民俗文化风貌区，距重庆市中心商业区仅需3分钟的车程。那里将房地产开发、巴渝文化、商业业态经营管理于一体。主要街道三横八纵。以巴渝传统民俗民居为建筑格调，小青瓦、吊脚楼、青石路、普陀寺等将使洪崖洞成为长江上游的“传统民居博物馆”。

在商业业态上，“小天鹅”将恢复已经消失了的重庆老字号、传统名小吃，以及各种街头杂耍、评书弹唱等；并着手打造“重庆火锅一条街”，重庆多家品牌火锅、重庆火锅博物馆、茶楼、梦幻大剧院等将演绎出重庆文化的精髓。

小天鹅低料厂将向全国加盟店和直营店配送标准化物料，将有着巨大的利润空间。酒店管理体系一如既往的拥有美好前景，小天鹅将接管更多的星级宾馆。小天鹅还将在未来10年内利用现成的火锅连锁店网络，做成3—5种品牌的连锁店。

我国的许多民营餐饮企业都曾经遇到过类似与“小天鹅”这样经历，有很多在市场中被淹没，而小天鹅的经营之道值得我国餐饮企业反思！

（来源：酒店职业经理人杂志  责编：杜若）