卖“电脑”还是卖系统，即使已经走出困境，但未来依旧没有明确方向。

自筹的400万资金已经耗尽，首款产品又失败了，2009年7月，在苏州的办公室里，徐巍觉得这回玩大了：研究项目无以为继，员工两个月发不出工资，办公区虽然是免费的，但他担心的是水电费交不起。

这不是徐巍首次濒临悬崖。他是个连续创业者，在2008年8月做智童科技以前，已经创办过三家公司，如果抛开结果是否符合预期，而只谈盈利的话，他几乎每次都成功了。在IT业和广告业里挣扎了十几年，每次遇险，徐巍都习惯性地触底反弹。而这次，他心里没底，或者说他并不允许自己失败。最坏的打算已经做出，把自己的几处房产卖掉，再从自己的另一家广告公司抽血，事情一定要做下去。

徐巍要做的产品是一款专为14岁以下儿童开发的电脑。产品看上去像一只彩色的枕头，采用Intel的芯片，硬盘却只有8G，使用触屏时总会敲出“哒哒”的声音。孩子会喜欢一切个人专属的东西，而家长们却为3000多元的价格思忖再三。

在徐巍的设想中，真正打动家长的，是可以通过后台系统控制这台电脑的内容：给孩子们推荐网站，掌握孩子们用电脑的时间分配。开放的网络，就像没人陪护的上学路一样让家长担心。有人试图在开放的世界，用一定之规挡住各种不良信息。而徐巍的思路是制造一个半封闭的系统，只看家长放进来的东西。

当然，只有孩子爱上这个“大家伙”，系统才变得有意义。智童电脑的最初构想就有16个板块，从网络教学、百科电子书到互动社区和影音动漫。在他们的计划当中，内容应该是定期更新的，保证孩子的持久兴趣。在他们的计划当中，应该有一个类似iPhone和它的App Store一样的资源发布系统，不同的是合作方是教育机构或者是卡通制作公司。

2007年10月份，徐巍卖掉了之前IT公司的股份。终于有时间陪女儿了。他认真地关注了一下教育市场，发现火热程度超过预期，女儿的幼儿园同学70%都报了两个以上的培训班。而两代人的矛盾也很明显，家长们惟愿孩子们多学，孩子们则对上网游戏更为迷恋。为什么不能把两种需求统一到同一个平台上？

刚刚流入中国的iPhone给了徐巍灵感，他开始纠集旧部研发这套系统——一个拥有外部监控的多媒体平台。他明白，这个系统不能以网站的形态出现，那样太开放。家长为孩子们建起“善意的围栏”的意愿，才是自己的突破口，为自己的系统设计一个专属载体很有必要。研发工作横跨了硬软件的研发工作，“内容+终端”的服务模式，让徐巍隐隐觉得干的是一件大事情。

2008年下半年开始，徐巍就拿着样本四处寻找合作伙伴。让他得意的是，自己的商业模式用10分钟就能讲清楚：售卖网络终端，再通过网络提供持续的内容服务套取利润。当终端覆盖的量足够大时，就可以扮演渠道商的角色，甚至和上游的内容发布商分红。

听众的反应比较一致，“主意不错，但很难做到。”困难就摆在眼前，在没有销售以前，如何与内容提供商谈判。而硬生生地给儿童市场嫁接新需求，无论产品多好，家长可能也会说“没有必要”。

唐亦军就是在这个时候加盟的，他在加拿大工作10年，曾任职和记黄埔、戴尔等公司，十分熟络数字营销。他和徐巍商量，应该把主攻方向放在营销推广上，培养“必要性”。随后的一段时间，公司开始现身各大科技展会和论坛，徐巍频繁地登台演讲，一次次重申“应该有儿童专用互联网”。

随之而来的是工信部的认证，智童科技的系统成为共青团指导的“中国未成年人网脉工程”的推荐产品，由此和几家教育机构签订了内容提供的年度合同，价格高于行业平均水平，但是这种合作却换不来投资的青睐，钱仍然进不来。

2009年7月份，第一款智童电脑诞生，但使用问题很多，电脑容易过热死机，后台的服务器根本没法支撑大量使用Flash和视频。徐巍还来不及沮丧，房产抵押书已经提交上去了，当时他最担心的是进展速度，因为公司概念已经宣传出去了，而自己在内容和渠道上都没有形成规模优势，一旦停滞，很容易被人复制和超越。几天后，当得知公司获得850万元投资的时候，徐巍还正在和新疆电信谈合作。片刻欣喜过后，他迅速给这位浙江的个人投资者打电话，“你既然认准了我，就请不介入公司的管理。”一贯高调的徐巍，仍旧按照之前的股权溢价核算，给了这位投资人不到10%的股权比例。

2009年年底，新的智童电脑问世，这回采用了Intel的芯片，在性能上完全符合要求，但成本较高，市场价定在了3688元。无论如何，徐巍清晰地感觉到，终端研发成功后，上游的内容供应商态度为之一变。“硬件出来后，人家才看到你投入的决心。”徐巍说。到了今年5月份，公司开始大量购进内容，中文在线、学大教育、绿豆蛙等知名儿童品牌纷纷成为它的合作伙伴。

合作伙伴的一部动画片每分钟的年费在50到200元，每套电子课件的年费则在2000到5000元，这都是成本。作为产品，智童采用了内容年费制度，一张年卡标价360元，享受每天更新的内容服务。2010年，这笔昂贵的资源除了靠销售来分担，智童科技还想做得更多，最近公司也挂出了一款互动音乐学习软件公测，希望以单项下载来收费。由于对智童前景的看好，销售分成模式也逐渐增多，对智童而言，压力也接踵而至。不少内容提供商和智童科技签订了保底协议，对收入金额或客户数量做出要求。随另一轮800万的资金注入，徐巍觉得应该大踏步前进了。5月18日，智童电脑由新疆电信首发，随后逐步在上海、北京等8个区域展开销售。

公开发售前夕，智童科技作出了一个难以琢磨的决定，公司火速开发了智童系统的U盘版。插在家庭电脑上可以锁定智童系统界面，拔出后就掉转至Lock In界面，可以将孩子的系统和大人的完全隔开。这显然能促进系统的销售，以缓解内容年费的压力，但也足够对电脑的销售造成冲击。

虽然坚持认为两款产品分别满足不同需求的客户，但徐巍仍然透露“系统是我们的核心能力，今后可以接受不同公司的载体来接入系统。”据了解，智童正在开发一款价格更低的电脑终端，预计将在7月份面世。

但它们面对的除了终端的吸引力、善于使用内容、处理上游供应商的压力之外，它们与家长“合谋”建立起来的那个市场究竟是不是真正建在需求之上，是核心问题。

（文：商勤硕《智童的绝境》，《第一财经周刊》2010-06-29）