2009年对于安踏是精彩无限、不安的一年，更是在原有辉煌上再跨越、爆发的一年。
对于这样特殊的一年，笔者认为用“突破、变革、不断进取”等常规的词汇，无法表达其速度和力度。在物理学上，聚变和裂变均能产生超强的能量，用其中一个可能比较“正面”的词语作标题，遂有“安踏聚变”。
去年（2008年）8月，安踏交出了一份漂亮的半年报，期内安踏营业额达到28.2亿人民币，同比实现约27.7%的增长，利润突破6亿，较08年同期上升40.1%，在金融危机的大背景下，安踏的表现非常出色、出彩。
在半年报的《主席报告书》中，我们看到了其上半年的几个标志性事件：签约网坛双娇（扬科维奇、郑洁）、成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴、收购FILA（中国）。以上事件的后两个和年底笔者预测的一个（业内人士或许都预测到了），共同构成安踏2009年聚变的三个大事件——年度那个就是安踏销售突破60亿。安踏于2008年实现46.3亿人民币的销售，09年上半年增速约为27.7%，按照这种保守的测算，安踏09全年将实现58亿的营业额。事实上09年下半年全球经济呈现积极的势头，中国经济保持了良好的发展；此外，体育用品企业之销售，下半年一定程度上高于上半年的“惯例”，安踏下半年的增速将实现更高的增长，突破60亿。
这三个事件将对未来的安踏产生巨大的影响，甚至于改变安踏的基因。成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴，意味着安踏不再“草根”，它获得了官方、正统的认可，成了国家体育的一部分；收购FILA（中国）之于安踏，有着更多重的意义——多品牌战略、高端品牌战略、收购战略的启动。安踏终于开始采用企业做大做强最常规、最实效的方式之一的并购，它将为安踏注入“冒险”的基因。那60亿的销售额呢？对于安踏，它已经由一家小型公司成功跨入中型公司的行列——如果国际上以8亿美元销售收入来划分的话，安踏通过自身的努力与发展，将向系统化、规范化的运营转变，而这种规模、体系的变化将整体提升安踏在各个领域的实力与影响力；对于安踏以外，它在获得与NIKE、阿迪及李宁等一争高下的机会之余，又把它与晋江系运动品牌——中国市场上最重要的一股力量——的差距也将进一步拉大。
中国奥委会合作伙伴
去年（2008年）6月23日，中国奥委会和安踏合作关系发布会在国家奥林匹克体育中心举行，中国奥委会副主席宣布：安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。安踏获得了两个官方身份——“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”，据多家媒体报道称，此次赞助金额达到6亿元。超级赞助自然会得到超级权益回报，据《长江》杂志（《安踏起跑》作者：李翔）报道，安踏副总裁张涛表示，“这是一个千载难逢的机会。这是中国奥委会历史上第一次打包权益来寻找赞助商。”此次合作之权益、年限、赞助金额，在中国体育营销史上是空前的，而安踏获得的、能抓在手里的权益是：为中国运动员提供2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等11个大型国际运动会提供冠军装备。
至今仍有不少参与发布会的媒体记者还在为安踏的大手笔所震撼，且津津乐道，然而在喧闹、华丽、欢笑的背后，绝对不是举酒碰杯式的休闲聚会，而应当是一系列复杂的故事。就比如说，奥委会官员表示“（双方合作）首先看重的是安踏的品牌理念与奥林匹克精神的高度契合”——事实上安踏的赞助报价有竞争优势才是其中的关键原因之一。围绕着安踏登顶带来的意义、对李宁的直面影响，丁志忠的焦虑，伴随顶级赞助的产品飞跃，它们将是一系列既复杂又有意思的故事。
意义与对决
成为中国奥委会合作伙伴、中国体育代表团合作伙伴，谁都知道有重要的意义，具体应该是什么意义呢？先来谈论一下赞助金额。据奥委会官员马继龙对媒体的公开说法是，“它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛”。中国标杆企业联想曾是08年奥运会TOP级赞助商，它付出的代价是6500万美元（当时约折合5.5亿元人民币），所以主流媒体的“6亿”报道并非信口开河。对于年盈利近9亿的安踏而言，6亿的代价并不伤神，况且一定是分期支付。
发布会对应的黯然伤神者，一定是总部在北京的李宁，而非国际运动品牌。奥运会的“广阔胸襟”部分决定了，阿迪会继上届之后继续成为奥委会赞助商，然而中国奥委会的“民族”性质决定了，胜利者在李宁、安踏二者之间产生。
李宁是中国最具传奇色彩的体育用品品牌之一，1992年就为中国体育代表团提供专用领奖装备，1996年、2000年、2004年连续三届奥运会，李宁都毫不含糊地把“中国奥运代表团赞助商”紧抓在手里。16年的持续累积，品牌的力量水滴石穿——于是，李宁一直被视为“中国体育用品第一品牌”，虽然安踏几年前就在运动鞋领域超越了它，虽然安踏在年利润上已几次超越了它。多年来，每每看到奥运会上，在国歌演奏声中，戴上象征实力与荣誉的金牌，胸前的李宁LOGO分外醒目，就因为这个。
赞助有力提升了“安踏”品牌的高度。“中国奥委会”、“中国体育代表团”其实是中国体育营销资源的制高点，占据了它就可以“一览众山小”，它和ADIDAS多年来占据奥运会赞助商身份，从而借助这个全球最具影响力的盛会，建立起品牌全球影响力——有相同之处。通过赞助，“安踏”品牌将在各种国际大赛中与中国运动员频频出现，它将成为国家的“标签”，品牌和民族、国家产生紧密的联系和美好的联想，高度就出来了。
对于已经知名的品牌而言，想要提升高度和影响力难度较大，砸再多的钱投广告，只能提升知名度。品牌高度，则需要有一个合适的“平台”来衬托或拉升，比如安踏99年用奥运冠军孔令辉、2006年用“永不止步”的理念，通过这个制高点，它代表一个品类，代表一个行业，甚至“代表中国”。
单纯从传播价值来说，电视播放备受关注的中国运动员领奖时，安踏LOGO将得到广泛的传播；借助中国体育代表团，安踏将进入2012年的伦敦奥运赛场，品牌的国际化不言而喻，高规格的赞助即实力的展示，容易获得当地经销商的青睐，为挺进国际市场打基础。
通过赞助，安踏的企业形象和品牌美誉度均得到提升，安踏在处理与社会各界（政府、金融机构、媒体等）的关系中，将处于更有利的地位。
李宁为何“拱手相让”，而不是死战到底？失去08年奥运会赞助商身份，虽然李宁本人在开幕式上以“偶然”方式震惊中外，但是这个品牌太需要一些大手笔，继续巩固自己第一的地位。近期李宁通过“波兰特成长”（在当地建立第一个海外鞋产品研发中心）、“收购凯胜”、“争老二”等新闻传播（公关策划），很好传递了品牌积极的势头，但是完全无法遮挡安踏的光芒。
安踏品牌总监表示：“我开始慢慢理解他（一年品牌做了多少大事？），作为追赶者来说，安踏需要不断找到亮点来表现自己”。所谓亮点就是安踏借助所拥有的某些方面的“第一”，不断冲击李宁的地位，当越来越多的点汇聚成“光芒”，就意味着超越。
面对气势逼人的安踏，李宁在做什么？
丁志忠的焦虑
“（不赞助中国奥委会，）你告诉我该怎么办？”
如果只是后半句，读者可能无法想象，它出自于刚刚以150亿元财富晋升为厦门新首富的丁志忠家族之丁志忠之口。作为中国体育用品的标杆企业之一、拥有6000多家销售网点、运动鞋市场综合占有率多年国内第一的强势品牌，市值200多亿的香港上市公司的主席，他有理由焦虑吗？
在后奥运时代，20亿销售额、5000家店成为中国体育用品行业玩家的进场许可证，经过10年左右市场的洗礼，有几个晋江系玩家进场了，比如特步、鸿星尔克、361度、匹克，当然还有在后面跃跃欲试的贵人鸟、乔丹、喜得龙、CBA等。领先的品牌纷纷上市，在资本市场的助力下，暂时落后于安踏的它们相信“一切皆有可能”。还有直接对手李宁，间接对手耐克、阿迪、PUMA、KAPPA等。
丁先生是焦急的。
前年奥运会开幕式当晚23时30分左右，著名运动员李宁“飞天点火”一幕，震撼了中外观众，在看台上的丁志忠先生的感触“非常复杂”。在李宁积极的奥运布局下，09年上半年，李宁销售增长率终于反超安踏，达到32.4%，安踏增长率约为28%；两者的销售规模也进一步拉开，李宁上半年突破40亿，而安踏只为28亿。
受98金融危机启发之后的李宁，就开始了国际化尝试，虽然前期努力结果让人沮丧，但是却积累了丰富的国际化经验、人才与组织结构，经过几年来的品牌国际化努力，如今在海外拥有一定的知名度，是最知名的中国运动品牌。
近几年来，随着体育用品市场的快速发展与激烈竞争，市场划分越来越细，多品牌策略应运而生，从而满足不同定位、不同需求的消费者。作为行业领导者，李宁具备雄厚实力，旗下逐步构建起定位异同、布局合理的多品牌“舰队”——“李宁”、“Z-DO”、“AIGLE”、“红双喜”、“LOTTO”及收购不久的“凯胜”。如果李宁集团操作得当，随着时间推进，它的多品牌策略将逐步释放出强大的力量。
把视线拉回晋江系运动品牌。安踏是晋江系当仁不让的大哥，第一个打出“央视+明星”，第一个引入服装产品线，第一个再造品牌，第一个在香港上市……它是一路狂奔。起先泉州有三千多家鞋业公司，至少有一二百个品牌在后面追逐，然而随着时间的推移，最终还跟在后面紧追不舍的人，不多了。这些经历市场残酷考验存活下来者，是精英，它们懂得用明星和央视维护、提升知名度，它们建立了丰富的产品线，拥有清晰的、差异化的品牌定位，还有响亮的口号，它们的大多数已是上市公司身份……毫无疑问，它们非常难缠，它们的实力不可小视，在时尚运动、篮球、网球的差异化或细分市场领先与占位策略下，不断让消费者相信，它们的产品更专业、更时尚、更好。它们有战略，有规划，聘请一流的管理咨询、广告策略、战略咨询等机构，深谙体育营销之道，时时在寻求良机，超过安踏。
09年之后，随着361度、匹克的上市，加上之前的鸿星尔克、特步，它们都由“民营企业”转变为“上市公司”。它们有想法、有实力、有经验，与领跑者安踏的距离不远；它们是正规军，正在齐头并进，在各自的细分领域里向安踏发出挑战；它们正在创造、等待机会，或找出安踏的失误，酝酿一个能够产生强大能量的动作，借助资本市场的力量，会发生很多“一切皆有可能”的故事，因为它们都想“TO BE NO.1”。
下一步的安踏如何领先？
对于上半年受金融危机影响较大的国际品牌，由于09年下半年全球经济出现复苏加上各自运营调整，相信很快可以恢复过来。国际品牌是实力惊人，以老二阿迪为例，哪怕09上半年销售收入下降，但其50.3亿欧元的销售收入，应该会让中国运动品牌清醒——它们还不处于同一个量级上竞争。此外，国际品牌对于充满机遇的中国新兴市场，攻势与拓展只会加强，还有疯狂地向二三线市场拓展，安踏无疑是最先受到挤压的品牌之一。
伴随顶级赞助的产品飞跃
一个运动品牌企业，借助营销、品牌实现飞跃，最终还是要等待产品这根短板的提升，才能盛住更满的一桶水。读者试想，品牌越响、产品不佳，这样的企业只会死得更快。
据《中国企业家》杂志报道，2008年春，丁志忠对中国奥委会市场开发部主任马继龙诚恳地表达了，希望成为中国奥委会合作伙伴。后者只是淡淡的回应，“你去做好标书，评委会通过标书非常客观地了解你”。马主任的冷淡是有原因的，99年安踏赞助全国城市运动会，当时它拿出手的产品大大低于他的期望。“经济利益考虑得多，品牌意识薄弱”，这就是马主任的评价。
丁志忠及安踏团队对赞助中国奥委会表现出了强烈的期望，他们拜访了大量的官员、专家，向他们传达安踏的规划、努力，当然还有决心。天价赞助费用及未来在推广、配合方面的细致，让安踏胜出。签约之后，安踏在产品方面的不足很快显现，马主任对安踏开始的装备方案，基本上就是NO。安踏主管PR的副总裁张涛亦向外界坦白，“我们东亚运动会服装被评估了三次才通过”。
但是安踏毕竟不一样。
2004年，安踏开始全面赞助CBA。按规定，CBA球员应当穿着安踏产品，但是很多人没有按照要求来走。丁志忠不是发火，而是意识到——产品不过关，就没有将来。04年已颇具规模的安踏研发中心获得了更多的经费、引进了更多的优秀人才；05年，安踏斥巨资成立国内第一家科学运动实验室；安踏派出团队记录、分析CBA球员的比赛细节，询问球员对装备的改进意见。其后，安踏在业内率先推出针对前锋、中锋、后卫的CBA王者系列篮球鞋，重拳出击，打造中国的CBA，并获得球员的认可。
几年之后的今天，安踏的赞助征程，从CBA走上了中国奥委会，安踏如何面对新一轮的产品要求与提升？07年安踏上市之后，向现在安踏的执行副总裁郑捷——原锐步中国区总经理，发出了邀请。经过长达一年的努力，08年奥运会之后，在丁老板“把安踏这个品牌从现有的位置继续推进”的诱惑下，郑捷接过了橄榄枝。
在完成修订战略、制定品牌相对比较清晰的发展路径和战略等两项重量级工作之后，郑捷的工作重心回归到了商品。据称，郑捷从阿迪达斯为安踏带来了一项宝贵的经验：产品整体规划。其更细致一点的描述是这样的，“从对消费者的调研、商品企划案的建立、到商品企划案变成商品的设计，再到样品的生产，到订货会，然后再到零售终端的有效呈献”。
安踏能借此实现产品的再一次飞跃吗？
安踏的不一样在于，不仅仅借助顶级赞助来充分包装、宣传，愿意沉下心来，把自己融入赛事、运动中去，不断提升产品，为以后的发展打下基础。泉州至今仍有不少运动品牌企业在思索，为什么赛事也赞助了，效果都没出来？
收购FILA中国
随着中国经济的崛起，中国企业家表现出了对品牌——特别是高端品牌的渴望和冲动，腾中重工收购悍马如此，吉利“收购”沃尔沃亦然。
2009年8月12日晚间，安踏在联交所发布公告，称已经与百丽签订了收购协议。安踏旗下全资公司原动力收购了百丽持有的Full Prospect的85%股权及FilaMarketing之100%的股份。Full Prospect为百丽全资附属公司，拥有及管理在香港、澳门和大陆的Fila中国商标。该交易的大致涉及金额为3.14亿港元。
正如前文所述，安踏收购FILA中国意味着——多品牌战略、高端品牌战略、收购战略的启动。但是提及高端品牌之于安踏，笔者脑海浮现的是另外一些内容，安踏失手锋线——欠缺高端品牌的经营能力，FILA之前（百丽所有）的惨淡经营。
2006年底，安踏成立上海锋线体育用品发展有限公司，并快速在北京、广州、厦门等多处城市设立全资子公司，全面进军零售业务。随后，锋线逐步获得包括阿迪、锐步、KAPPA等品牌的代理权，安踏进军高端体育用品零售市场。安踏曾经对锋线寄予了厚望，从其成立的目标可见一斑：成为中国体育用品零售领域的领先者之一，零售市场份额进入前五名，到2010年上海锋线公司零售额将达到50亿元。
但是现实不会以目标为转移，大约一年半之后，安踏发布公告，将旗下上海锋线体育用品发展有限公司及其附属公司，以1.87亿元价格，出售予江苏和盛投资担保发展有限公司。安踏对于出售给出的理由是，“出售这部分业务，转而投入自有运动服饰品牌的设计和运营，将能获得更高回报”。而笔者认为其中的关键原因之一在于，2007年锋线净亏550万。
从这样一个小事故，笔者得到的推测是：安踏在高端品牌运营方面的欠缺。
笔者前年预测安踏可能会收获四个国际运动品牌，FILA是其中之一，就有读者反问我，你不知道百丽比安踏有钱，百丽比安踏更高。确实。笔者当然知道。作为中国最具实力的鞋服零售商，旗下拥有多个国内销售领先的皮鞋品牌，百丽更是女鞋中的佼佼者。除此之外，百丽更是耐克、阿迪在中国最大的零售商，在中国的销售比例占到了四分之一以上。可见，百丽在财力、品牌运营、渠道拓展等方面拥有超一流的实力，但是它没能把FILA中国整起来。据相关的财务数据显示，FILA中国业务在2008年度里，亏损了3000多万港元。
事实上，笔者认为，或许安踏收购一个比安踏低一些的二三线本土运动品牌（晋江系运动品牌）更好。安踏拥有多年的中档运动品牌的制造、零售、终端管理经验，再操作一个定位比安踏略低的品牌，可以说是手到擒来。再说，从中档之外再推一个定位低一些的品牌，也容易受到消费者的认可。这种想法，还有另外两个方面的重要考虑，不少二三线运动品牌（大多源自泉州），用价格低的优势来抢占安踏、李宁的市场——后者抢占耐克、阿迪等消费者的一个重要因素也是低价格。如果以安踏的中档定位为70来看，那么50-70期间，也会产生一些更大众的品牌。其二，高端品牌的运营，需要更多的资金投入、更大的风险，品牌被认可，需要更长的时间和更高的技巧。走笔至此，笔者想到，事实上如今再也无法忽视李宁、安踏、361度之流的耐克、阿迪在中国早期谋略的“不智慧”。事实上，国际运动品牌早期应当控制、扶持2家左右的晋江运动品牌，凭借它们在资金、研发、品牌推广与管理方面的优势，来压制如今快速崛起的安踏等，然而它们没有——或许可乐领域的跨国公司更有“远见”。
虽然如此，安踏毕竟迈出了很大的一步。
安踏拿下FILA中国，规避了中国企业操盘高端品牌的两个不足，一是代理，二是“自我定位高端”。中国企业运营高端品牌，早不是什么新闻。行业领跑者李宁，早早代理KAPPA，但是代理模式折磨人。代理国际品牌的中国市场，是帮别人养孩子，养得不好（业绩差）影响营利自然不行，养得白白胖胖的，代理期限一到，又要拱手相让。安踏把FILA中国直接拿下（控股75%），简单明了。
在中低端拼杀有所成的中国企业，容易产生创造高端品牌的冲动。杉杉集团在服装产业顶盛时间，推出高端时装品牌“法涵诗”，多年来一直没有被认可，几年前出售处理。不少企业在中档市场站稳脚之后，纷纷推出所谓高端品牌，于是出现了许多“越不知名越高端”的怪现象。品牌不是某个企业或某个人定位高端，它就会高端起来，核心的问题在于消费者认可。此外，高端品牌一般需要一个比较长时间的积淀和发展。FILA不一样，它拥有悠久的历史（创立于1926年），有一个好的出身（诞生于意大利），被广泛认可（产品行销美国、日本等30多个国家）。
收购FILA中国，多品牌战略、进军高端市场、收购战略的多层意义，重重加在了安踏身上。随着中国体育用品市场的快速发展和激烈的竞争，行业成熟度日益提升，消费需求亦不断分化和精细。行业品牌或产品，由原先的中、高、低档，专业、时尚等既有划分，再加上了篮球、网球、跑步系列、生活系列等细分市场划分。再加上年轻消费群的个性化属性日益强烈，消费需求呈现复杂多样性。多品牌战略之于企业而言，就有了两个方面的优势：其一，通过不同定位、个性、形象、产品风格的品牌来更好满足市场的多样需求；其二，通过新品牌，抢占更大的市场份额——在一个格局慢慢显现的背景里，一个品牌的市场占有率不易提升。比较好的方法是，再引进一个新品牌。世界领先的日化巨头宝洁，在洗发水领域，就至少用了三个定位、价格不同的品牌（飘柔、海飞丝、潘婷），抢占市场，从而一直处于有利的竞争地位。笔者一直告诉中国企业，强调做大单一品牌，推出多品牌一定要慎重——要在一个合适的时机——资金充裕、实力强大，母品牌已连续多年行业第一，安踏显然符合。
据一些调查数据，在全球高端运动用品市场，耐克、阿迪占据了近70%的份额。从这两者千亿的销售收入，我们就可以得知这个红海的巨大市场容量。此外，高端市场也意味着高额利润率回报。安踏借助FILA进军高端体育用品市场，它的无限市场机会是存在的，关键在于能否把FILA中国在既有的品牌基础上，再超越、再提升，为它引来更多的高端消费者。安踏从一个“无名草根”，如今建立起全国性的强势影响力的这样一个中档品牌，笔者相信，对于FILA中国，它会用心的。
此外，高端、中高端体育用品市场亦将伴随中国经济的增长而不断扩大。
别人的经验，有时候，我们还是要学一学的。
世界第一的耐克，除了在轻资产经营方面表现卓越外，在收购方面也是出手不凡。1988年，耐克收购了休闲、绅士皮鞋制造商Cole Haan；1995年拿下冰鞋制造商Bauer，02年控制滑板及服饰制造商Hurley International；04年，耐克收购在帆布鞋领域拥有全球声誉的知名品牌CONVERSE。多次收购行动，使得NIKE规模、实力飞速提升，同时成为产品线最丰富的综合体育用品公司，并且很好地打压了竞争对手。
并购对于企业的管理、整合能力要求甚高，而这一点却又是泉州血统的企业所比较欠缺的。依靠在品牌、产品、资本市场等方面卓越努力，而通过自我发展方式快速做大的安踏而言，到了运用收购大棒做大做强的时候。收购对于安踏的重要意义在于，在打压尾随的晋江系运动品牌之外，短时间内赶超李宁，并逐步缩小与世界领先的NIKE、ADIDAS、PUMA、美津浓的差距。对于试图把“永不止步”理念根植于中国消费者内心的安踏而言，这4个字同样适用于它称霸中国之后的海外市场开拓。
60亿销售收入
根据安踏2008年的销售收入（46.3亿人民币），2009年上半年经过几年高速增长后趋于稳定的增长率（约28%），我们可以轻易预测出安踏未来几年的销售收入。2009年预测为59.3亿人民币，2010年预测为75.9亿，2011年预测为97.1亿。所以我们可以一起得到一个关于安踏的惊讶预测，未来3年安踏的销售收入将突破百亿。其实我们可以把这个预测做得更精准一些，不需要3年，是2年，也就是在2011年。
安踏在未来几年还将拥有广阔的成长空间。中国经济处于上升期，体育运动产业必将得到更蓬勃的发展，整个体育用品行业将保持一个比较高速的增长态势；安踏在中国拥有的零售店铺已超过6000家，但是在现有基础之上，还将有若干千家的增长空间；中国城镇化建设的推进和经济的快速发展，将为安踏的零售网点缔造出更多的新兴市场；机会无限的海外市场，在中国成为领导品牌之后，这家“永不止步”的企业，一定会进军海外市场——欧美国家不会轻易接受“中国制造”的所谓品牌，但是如果安踏往东南亚及其它发展中国家拓展，中档定位的品牌打造起来，容易许多。
我们回到本小标题的主题——60亿销售收入将为安踏带来什么？
其一，60亿销售收入的规模将为安踏带来一个整体的提升——迈入规模化经营的道路。规模化的经营，将让企业拥有“自然生成的优势”，并且真正推动企业的系统化、规范化。
对于“自然生成的优势”。安踏的销售达到60亿，好比是由10多年前的几十株小树长成了一片茂密的森林。茂密的森林自动引来野猪、猴子等走兽，鸟类也会飞来聚集于此，还可能有人类，森林改变了许多，甚至会改变气候。对于“茂密的森林”——安踏而言，规模化的经营将为它的更低产品成本、大手笔赞助、并购、引入世界领先的外部机构和顶尖人才创造条件，并且它们都是“自然而然的”。如果安踏不是国内行业的标杆企业之一、不拥有如此庞大的规模，对于郑、张两位“高人”，再大的诱惑，他们也不会屈身而来。
对于系统化。系统化、规范化是一个内容非常丰富、复杂的课题，笔者只能在此提及皮毛——在笔者涉猎的领域里浅淡由规模化经营带来的系统化和规范化。从品牌管理的角度来说，对于许多有意打造品牌的中型企业来说，他们想到的就是——请代言、打广告。系统化的品牌管理显然要包括更多、更广的内容。它需要结合年度常规节日和商品（上市）生命周期，来制定年度的推广方案，包括年度推广主题、媒介广告投放、常规节日促销、大事件（几件）、新品上市推广、PR等等。其中单单PR，就至少包括年度热点规划（策划）与执行、网络管理、全国各地主流报纸与杂志的关系建立与维护、领导人形象包装、危机公关预案等。从生产制造的角度来说，中小企业的“武器”是在工人身上做文章，延长工时、增加强度，或者采用更低劣的原料。对于迈上规模化的安踏而言，它则可以凭借从原料采购、运输、订单生产计划、生产制造、仓储、物流配送等全程供应链管理的提升来降低成本。此外，安踏还可以聘请IE专业人员对生产工艺、流程进行优化与改进，对生产制造成本进行测算与控制。品牌管理、生产制造管理之外，还有人力资源管理、战略管理、品质管理、商品管理、研发管理、营销管理、行政管理等……
对于规范化。在管理领域的规范化内容，可能更多集中于业务开展与执行、投资与运营、财务制度、人员雇佣、尊重知识产权等方面，但笔者更想提的是这几个方面：员工福利、企业文化和社会责任。对于规模化经营的安踏，丰厚的盈利使得它可以抽出部分利润来关照员工和社会——大多数的企业是这样的。优秀的企业在于，在企业成长与发展之同时就已经意识并做到很好地关注员工福利、为社会做出贡献——我们并不强求企业如此超前。当我们建立起系统的员工福利，包括让人员称心的工作环境、让员工满意的生活设施、让员工安心的保障体系、让员工倾心的福利政策、让员工欢心的娱乐配套及活动等，由此推动了员工福利的规范化。各项完善、细致、征服员工的福利，正是企业文化得以建立的基石之一。
在此基础上，对企业的文化本源、经营哲学、愿景、核心价值观、企业使命、企业精神、品牌故事、经营价值观、管理价值观、人才价值观等等，进行系统的总结、提炼与推广。企业一旦成功导入优秀的企业文化，并获得员工上下一心的认同，将产生强大的凝聚、激励、导向、约束等作用。有人说，企业文化是一种软实力，笔者深为认同。企业做大了，终究会为社会做出贡献。随着安踏的规模化经globrand.com营，员工福利与企业文化的完善，将推进公司对于社会责任的担当。它将对教育、慈善、救灾及社区进行投入，走进各种推进和改善人类生存和发展的项目及事业中来。安踏十多年来的发展，就很好地支持了中国体育事业的进步，号称“中国联赛发动机”。公司与广大员工、社会大众的和谐与融洽，将有力促进公司的发展，同时为企业培育健康（流行的说法是：基业长青）的基因。
事实上，企业的规模化经营将在更广、更大的范围推动企业的系统化、规范化，而它们亦将反过来推动企业的提升，而不仅仅是规模。
其二，扎根中国，展望世界。
任何一位有梦想或者野性的东方企业家，世界级企业、世界级品牌，都有一颗激荡他们内心梦想的种子，安踏的丁先生也不例外。每一家中国公司都有机会“扎根中国”，然而要展望世界，则不是每位都可能享有的“尊贵待遇”。其实这里的扎根中国，是指另外一层含义，它针对有能力跨出国门的中国代表性企业——领先的、优秀的公司，比如华为、联想、海尔，以及格力、TCL等。对于它们，“扎根中国”是指中国市场的多年领先（其实是第一），也正因此，它们拥有“展望世界”的资格。中国市场成为那些具有世界级企业之梦想的公司的根据地，中国市场成为它们的核心销售市场和利润源泉。60亿的销售收入、连续多年运动鞋产品市场占有率第一，这些让安踏获得了这样的机会。
量级的对等，亦是60亿销售收入所赋予安踏的。业内人士预测李宁2009年的销售收入为83亿人民币，而耐克中国区销售的预测约为70-80亿元，另一家巨头阿迪的销售收入也将在此上下。李宁、耐克中国、阿迪中国、安踏的2009年销售收入预计将分别为83亿、80亿、80亿、60亿。客观地说，尾随者安踏与它们的差距不大。
如果安踏的销售收入只有10亿，那么它们就不是一个量级的竞争对手！把不同“量级”的拳击手，推上对决的擂台是不公平的。如果耐克中国是80亿，而安踏只有10亿，那么就是一场“青年”对“儿童”的擂台决战。幸运的是，这只是假设。安踏60亿的销售收入，决定了在中国范围内，它有实力与李宁、耐克中国、阿迪中国全面的竞争。事实上，随着中国居民消费水平的稳步提升，国际运动品牌对中国二三线甚至是四线市场的抢攻与挤压，中国体育用品行业洗牌进程的推进，以及由此而来的疯狂的折扣、促销、品牌大战等，安踏与它们的全面竞争不可避免。
幸运的是，安踏长大了。
来源：品牌中国网（陈士信） 时间：2010-02-01