高校创业教育联盟编辑部  小雅

卢文兵表示，用资本撬动餐饮发展是小肥羊走过的路。十年时间，小肥羊从一个不足400平方米的小餐馆，蜕变为一家香港上市公司。

个人简介：

1967年出生，内蒙古乌兰察布市人

1989年，内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，后留校任教

1992-1995年，内蒙古体改委试点处，期间主要负责大型企业的股份制改造与设立工作

1995-1997年，内蒙古证监会，期间参与并策划了伊泰煤炭的B股和天然碱A股发行上市工作

1997-2002年，光大证券有限责任公司投资银行三部副总经理，主要从事股份制改造、股票发行工作

2002-2004年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司任副总裁

2003年，中国政法大学国际经济法研究生毕业，中国人民大学EMBA在读

2004-2007年4月，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁

2007年4月至今，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁

2008年，荣获“2008 CCTV中国年度经济人物”

2009年，1月评为2008品牌中国年度人物

5月24日，获选2009中国娇子青年领袖

卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家——蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。

弃牛从羊

卢文兵的职业生涯可谓是一帆风顺，大学毕业后，就当公务员，在工厂也是做副厂长，后来从事的也是一单能赚上千万的令人羡慕的证券金融行业。在蒙牛，卢文兵是负责投资、融资的副总裁，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，手里握有蒙牛的大量期权。

卢文兵加入小肥羊的经过有点无心插柳，由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。

小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”

其间放弃在蒙牛令人羡慕的职位和收入是源于不经意的两个小时的聊天。

“2004年以前，对小肥羊不熟，2002年见过董事长一面，偶尔谈了2个小时，感觉不错，我感觉他是开放式的。当时企业要改制，他要把当时还是个体餐馆的小肥羊改成有限责任公司，希望我入股，只聊了2个小时，然后就把钱打过来了，我就成了股东。”

这件事情的结果是张钢将小肥羊5%股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。

正是这两个小时无心插柳的闲聊，成了他放弃在蒙牛的一切空降小肥羊的发端，最终导致他决然“弃牛从羊”——放弃蒙牛的职位加盟小肥羊。

投资小肥羊后，卢文兵成了小肥羊十大股东，十大股东中很小的股东，一年惯例性的参加一次开一天的董事会，出点主意，如此而已。但在不断的交往中，董事长的容易相处、做事大气、大度的风格，对卢文兵产生了越来越大的触动。小肥羊企业里没有一个董事长的家属亲戚，不是家族式的，这是一个个体企业很难做到的，只从这一点就可看出董事长的大气、不自私，卢文兵始终把企业领导人的胸怀、素质看得无比重要。“市场里没有不好的行业，也没有不好的产业，关键是什么人来做，感觉人不错；其二，当时我就想人这一生多少钱是多，还是想做点事，我特别喜欢做事，一直在寻找发挥更大作用的平台，放弃的就放弃了，不成功也不会后悔。”内力和外力的双重驱动，这似乎注定了他“弃牛从羊”命运。从蒙牛辞职时，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”

从蒙牛到小肥羊，对卢文兵来说，是一次不小的冒险，对于小肥羊内部管理怎么样，当时他了解的远远不够。到了小肥羊的一个月里，困惑和担忧开始围绕着他，对自己的这条“小肥羊之路”也产生了怀疑。小肥羊的管理状况和蒙牛管理差距太大了，首先第一个是管理人员精神状态一般，规定中午12点吃饭，1点钟上班，但到点没人上班，吃晚饭后都去逛街了，在蒙牛的话，这不可能的事。不遵守上班时间，这在卢文兵看来，这个企业层次太低了，这样的企业怎么能够上市，卢文兵感觉到自己的压力特别大。其次，卢文兵感觉到当时小肥羊各个层面的人层次都不是很高。这也很容易理解，原来各个区的老总都是做小生意的，对于蒙牛的类似“只为成功找方法，不为失败找理由”这样的思想，所有的人都接受不了，一开会，就找连锁店生意下滑的理由，没有人找这个店下滑的原因，也没有人找让这个店生意上升的方法。

当时感觉心里很失落，“但我这个人，既然我来了，就会拼上命，尽全力做好，因为我还没做过这么失败的案子，但能不能做好呢，确实心里面打着鼓，感觉这个企业上市难度特别特别的大，体系下面都不成熟。当时感觉压力特别大。”

正是在担心和失落中，卢文兵开始了大刀阔斧的改革。

上市赶集

对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。

除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资的全过程。

卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。

2005年8月，3i开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”纷至沓来，国内外的近20家投资机构都纷纷向其示好，其中包括高盛这样的重量级投行。

经过综合考量，3i给小肥羊估值8亿-10亿元人民币。在“与企业经营业绩挂钩条款”中，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。

2006年6月底，小肥羊最终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，来自3i和普凯的执行董事也出现在合资公司的董事会里，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。

“小肥羊当时刚刚拿到农业银行3000万元贷款，其实并不算缺钱。”卢文兵表示，当时外资作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的治理结构和融资能力。

卢文兵说，“小肥羊计划于明后年到海外上市，很可能是香港。计划募集的资金在10亿港币左右。”

至于如何处理即将募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量；另外20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占10%左右。

扬鞭整顿

2007年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会举行，130多个加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。

在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意义。

“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。

境外市场，目前小肥羊有接近20家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由这边带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉，”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”

事实上，在此次重新招徕加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。

早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。

这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，不仅满足了市场，也创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。

加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地伤害了小肥羊品牌的美誉度。

小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。

于是，加盟中心在北京成立，主要负责与加盟商的接洽、管理以及服务。

2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。

与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。

走向成功

经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到现在的326家（直营店105家，加盟店221家）。

其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家（河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家）；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力因素而关闭店面8家。

与此同时，小肥羊还见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。

“重启加盟市场后，不惟数量重质量”卢文兵总结今后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。

评价：

2008CCTV中国年度经济人物，入选理由：

2008年，他领导的“小肥羊”年收入超过50亿，直营店向全世界扩张延伸。他又成功地带领小肥羊登陆香港，成为“中国火锅第一股”。

他让来自内蒙的小肥羊在寒流中跑赢了众多对手，在国内市场的份额成功逼近拥有肯德基、必胜客的百盛集团，50亿元的年收入让它坐上了民族餐饮品牌老大的位置。随着直营店的扩张，解决了数万人就业和数十万牧民的生计。

2008 CCTV中国年度经济人物，颁奖词：

他把资本市场当做500万羊群的大牧场，一个属羊的现代羊倌，成就民族餐饮业的领头羊。

参考资料：

[1] 陈婧《卢文兵：小肥羊的大商道》，《中国新时代》杂志2009-08-10。

[2] 建业《卢文兵：“弃牛从羊”涮出热情》，《名人传记·财富人物》2009年第01期。