高校创业教育联盟编辑部  小雅

从职业经理人到企业家，应该如何实现这完美的一跳，孙振耀做了很好的诠释。

个人简介：

1956年，出生于台湾，毕业于台湾中原大学

1982年，加入惠普公司

1991年，出任中国惠普计算机系统事业部总经理

1995年，被晋升为中国惠普副总裁

1997年，获惠普颁发“亚洲年度最佳表现奖”

1999年，惠普大中华区计算机系统部总经理

2001-2002年，连续两次被计算机世界集团评选为“IT财富人物”

2002-2007年，出任中国惠普公司总裁

2002年，9月被任命为HP全球副总裁

2004年，荣获“2004年推动中国信息化进程突出贡献奖”、“最具价值经理人奖”

2006年，获中国经济年度人物提名奖

2007年，4月提前从惠普退休

11月被任命为海辉集团董事会董事

2008年，3月26日出任联发科技旗下著名芯片设计企业扬智科技董事长

4月1日被任命为海辉集团董事会主席

2009年，被评为“2008年度大连十大经济人物”

自出任中国惠普总裁以来，孙振耀秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化，在中国惠普成立了读书会，设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，中国惠普还成立了“惠普商学院”，将HP六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。由于中国惠普良好的品牌形象、优秀的业绩以及持续不断地为中国社会做出的重要贡献，中国惠普从2002年起已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。

孙振耀后加入海辉软件，海辉软件（国际）集团公司成立于 1996 年，是一家一流的全球 IT 服务提供商，在中国、日本、美国和新加坡均设有办公机构。海辉通过其遍布全球近3300名专业人士的人力资源、完善的解决方案平台和成熟的服务模式为财富 1000 客户提供高质量 IT 服务，并迅速成长为公认的中国领先 IT 服务公司之一。海辉的业务涵盖整个应用服务的生命周期，主要业务包括企业应用服务（如套装解决方案服务、应用开发和管理、质量保证服务等）和产品工程服务（包括产品开发服务、质量保证服务、产品全球化和本地化，以及各种技术服务）。

把握机遇

孙振耀，在台湾出生，父亲是公务人员，是念机械专业的，从小到大孙振耀对这个系也有很大的兴趣。但是考大学时不知道什么原因，考到电子工程系计算机工程组，到现在为止他还弄不清楚是怎么考上的。那时要在考试前填志愿，然后按照分数和志愿去分配，在台湾机械系的分数一般来说是比电子工程系稍微低一点，特别计算机是比较新的事物，所以那个时候不知道什么原因，把电子工程系填在计算机前面，所以人生的机遇有时候是很难预料的。

那个时候孙振耀没有决定再重新考试，他下定决心去接受它，去熟悉电子工程系，熟悉什么是计算机，然后培养自己的兴趣。这里面包含一个非常重要的转折点，就是因为他考上了计算机科学系，才有机会接触到HP。在孙振耀念大二要上大三的时候，在学校里有一个社团的组织，把计算机爱好者组织在一起。在学校里，他们用的计算机是HP的计算机，他们的老师是从美国惠普公司回来的，所以在快放暑假的时候，老师就告诉所有同学，HP在暑假的时候希望能够找几个半工半读的学生去做一些工作。

结果等到暑假都快到了，仍没有人去应征这个工作，因为计算机科学是一个很新的专业，孙振耀当时是担任电脑社的社长，如果连这个社团的领导人都不去应征工作，那是没有面子的事情，所以孙振耀就去试试看。这一试，改变了他人生很多的机遇。

从那个时候到大二、大三的暑假，他就开始半工半读一直到毕业。两年的时间里，孙振耀接触到了一个非常好的公司，一家有非常好的企业文化的公司。所以说，人生的机遇可遇不可求。当你碰到机遇的时候你应该主动掌握它，然后全力以赴，同时能够调整自己，来适应选择那个机遇。可能很多人跟你们谈，我们要想办法去做选择，但是也许有一天在你毕业的时候，或者在未来的发展中，大部分的机会其实都已经出现在你周围了，只是你怎么样去掌握它而已。这个机会的出现，有时候是你自己可以自己去创造的，但是这种机会只有一两次，大部分都是因周围的环境变化而产生的机会。那么重要的不仅是你是否看得到机会，更重要的是你能够全力以赴，而且能够调整自己去适应这个机会，每个人都有很多发展的空间跟和发展的机会。

25年根植惠普

1982年，孙振耀加入惠普公司，当时希望做工程师的他却意外地被安排到销售的位子上。在痛苦地思考了两周之后，孙振耀决定从头开始。

“我按照工程师的方法做销售，把每一个产品规格、指标、技术讲得很清楚，信也写得很清楚。然而三个月过去了，一点进展也没有。”

“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？要从人性开始。”孙振耀的老板说。

富有悟性的孙振耀马上改变了工作方法，不给那个客户写信了，下班后找到那位客户吃饭，然后开车送他回家。3个星期后，把这个项目做了下来。

孙振耀从这件事获得的收获是：“产品肯定要好，但还有一个人的问题，所以每次我在工作岗位发生变化的时候，都要考虑人的因素。做工程师只要把客户的问题解决好就是老大，但做销售态度要非常好，因为你的成功不是你自己决定而是客户决定的。”

孙振耀称，他本人极为内向，但其坚持不懈的精神感化了客户。

他在公司内部轮岗10个部门，经历了19个老板。他说：“调整部门时，要时刻牢记调整工作心态和加强学习能力。”

1991年，孙振耀的人生面临选择。他被台湾惠普公司调派到大陆，被任命为中国惠普有限公司计算机事业部总经理，该部门成为惠普全球计算机业务增长最迅猛的部门。

1997年，孙振耀获得亚洲年度最佳表现奖。1999年，他被任命为惠普大中华区的计算机事业部总经理。2000年4月,孙振耀被任命为惠普中国区总裁。

在孙振耀的领导下，康柏公司和惠普在中国的业务克服重重困难成功合并，并且在短短的六个月内整合工作就顺利完成，赢得了广大用户和合作伙伴的信任与支持。

2002年9月，为了表彰孙振耀卓越的领导才能，他被任命为惠普全球副总裁。

孙振耀称他自己的血管里流淌的是惠普的血，他对惠普之道的深刻认同，并坚持以人为本和不断创新的企业文化。

他成立了读书会，设立了“首席知识观”和“领导力发展中心”，并且成立了惠普商学院，将惠普60多年的管理经验和他20多年来对企业管理的深刻理解介绍给更多的国内领导者。

“惠普之道”

在惠普的20多年职业生涯，也是孙振耀人生发展的黄金时期，虽然惠普是他唯一的工作经验，但是这并不妨碍他成为国内素质最佳的经理人之一。出色的业绩只是他感到光荣的一部分。他更自豪的是成为惠普之道的布道者。

2001年，在孙振耀的领导下，中国惠普成立了惠普商学院，次年成立了惠普IT管理学院，这些都成为惠普培养职业经理人的摇篮。

孙振耀和同事们办校的初衷是通过分享惠普公司多年积累的管理实践与管理精髓，帮助惠普在华重要客户的高层管理者提升管理水平。

作为中国惠普总裁的孙振耀，还承担着惠普商学院的授权讲师职责，而他的课是讲授惠普企业文化的建设，讲企业文化背后的惠普精神。

孙振耀喜爱讲企业文化。他说文化是虚的，但是他用行动让大家理解和感受到它的存在。他喜欢员工们直呼他为“振耀”而不是孙总。

孙振耀的办公室是开放的，任何员工都可以随时找他谈话，或者给他写信沟通，而他对自己的要求是要能够叫出200名以上员工的姓名并定期与大家进行茶话会，以促进沟通。

退休惠普 出任新职

2007年4月6日下午，惠普突然对外宣布，在惠普工作25年的全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀已加入“惠普提前退休计划”，将于2007年5月31日起卸任。接替他的是前戴尔中国区总裁、前神舟电脑总裁符标榜。符标榜将在4月16日到惠普中国上班。突如其来的变故在业界产生了不小的震动，分析人士认为，内地PC行业的格局可能因此发生重大变化。

对于此次孙振耀的离职，惠普给予了相当高的评价。惠普亚太区总裁汤姆表示：“我对振耀为惠普在中国业务发展所做出的巨大贡献表示由衷的感谢。在振耀担任中国惠普总裁期间，中国惠普依然连续多年保持了业绩的高速增长。”

孙振耀在给员工的内部信中表示：“我很高兴以退休的方式向各位说再见。”

内部人士透露，外企的“退休计划”与国人理解的退休并非同一概念，孙振耀实际上就是从惠普离职，但与辞职或者被裁员不同，“退休”可享受公司相关的待遇。该人士表示，所谓退休只是孙振耀离开惠普，但并不表示孙振耀的职业生涯就此结束。

至此孙振耀很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里，他总共换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革（包括分拆安捷伦和购并康柏）；这还不算，中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落，以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变。如果再加上职业早期，他从工程师向销售的转行，他的变革履历表就更长了。

“我觉得自己的运气挺好的，因为有机会经历这些东西。”对自己职业生涯中如此多批次、多维度的变革，孙振耀这样评价说。

退休后的生活，孙振耀推掉了很多工作的邀请，准备用两年的时间陪伴家人、读读书，再考一个美国的飞行驾驶执照，他的梦想是在周末的时候能够开着飞机带着家人飞到拉斯维加斯去度一个周末。对他来说，这种没有电子邮件、没有会议的退休生活，也是个很大的变革，很大的挑战。还有很多人相信，两年后，他还会回来。

2008年3月，孙振耀一口气接下了两家公司董事长职务。先是出任联发科（总部在新竹科学园）旗下的上市公司扬智科技的董事长，扬智科技原董事长第一大股东只担任法人董事，扬智科技是一家芯片设计企业，总部在台北内湖区；之后孙振耀还担任了海辉软件的董事长，海辉的主营业务是软件外包，和扬智科技不会发生直接竞争。

改变思维惯性

遇到困难，经理人首先想到如何解决，而企业家第一反应是找谁来解决。

曾经有传言，退休后孙振耀会加盟微软或谷歌，他笑着说，“那样的工作和之前的有什么区别？”

孙振耀一直有一个心愿，希望能做一个有完整经验的管理者，即在运营、管理、策略、投资四个方面都有所涉猎。但他清楚，要真正参与制订一项策略和某个投资，即使做到全球副总裁也没戏。

与其空想，不如首先改变自身的环境。孙振耀选择了离开，他去了美国，给自己一段充分思考的时间。孙振耀开玩笑地说，从惠普离开的人平均要换2.5个工作才会稳定下来，因为“他们太急于找下一份工作”。

“待岗”期间，各种机会找上门来，如何从职业经理人转向企业家，这个过程经过了精心的设计。孙振耀首先选择了做联发科的管理顾问，在利用自己的专长帮助联发科提高管理水平的同时，他也因此成为公司决策小组的成员。

策略和投资是孙振耀的短板，借此他可以深入一家公司内部，学习和思考如何制订战略、投资计划，如何运营一家企业。同时，他希望在自己长期从事的IT业外选择一个从未涉及的行业，将二者进行比较，最终他选择了半导体业，成为扬智科技的董事长。

身边有很多的企业家朋友，孙振耀以前也常和他们聊天，但因为彼此角色不同，自己像是听故事一样一笑了之，现在因为身处类似的位置，频宽更广，也更能理解每句话背后的深义。

他发现，做职业经理人需要精确和掌握，而做企业家需要勇气和深思。两种角色背后最根本的是思维的差异。“公司给100元钱，我就要把它发挥到极致。可是为什么投100元，而不是90元，那是资源分配的问题，是企业家思考的事情。”

一位企业家和他说，为什么产品的规模很重要，因为你同样花一小时考察一个产品，其规模越大，这一小时的价值越高。这样的观念对企业家来说很天然的，而对拿固定工资的职业经理人来说，这是一个不小的冲击。

有太多的思维惯性需要去改变。过去做判断的时候，需要很多的数据，但企业家很多时候没有任何的参考，主要靠直觉判断；遇到困难，以前首先想到如何解决，而企业家第一反应是找谁来解决。

做好的出题者

因为“管理的事情可以找人来做”，商业直觉对企业家来说更重要。

脑子里忽然冒出一个好点子，过去孙振耀的第一反应是：总部会不会批准？现在他首先需要思考的是自己手中拥有哪些资源。

作为一个执行者和一个决策者，他所需要调控的资源是完全不一样的，就像“在地上开车和在天上开飞机”的差别。面对更多纬度、更为纷繁的事务，如何合理地分配自己的时间和注意力，这也成为孙振耀的一大挑战。

一直在跨国公司里做，孙振耀将管理看作自己的专业，他也早已驾轻就熟。忽然有一天，他发现成功的公司没有一家是靠管理赢的，百度、腾讯、阿里巴巴能成功首先是因为他们都有独特的商业模式。

如今，孙振耀几乎不读管理类的书籍，兴趣转向了软件外包等行业内的书。因为“管理的事情可以找人来做”，商业直觉对企业家来说更重要。做了几十年的解题者，孙振耀正在学会做一个好的出题者。

好在孙振耀不是一个安于完成老板交待任务的人。十几年前，孙振耀就养成了一个习惯，数码相机不离身。每当看到任何有趣、新鲜、奇怪的事物，他就会用相机拍下来，作为一种记录，“这种思考的方式告诉自己，不要有任何框架的限制，每种机会都有可能”。

这两年，外包行业的并购越来越多，规模化成为明显的趋势。作为首批并购国外同行业公司的海辉软件，同样时刻关注着并购的可能。用孙振耀的话说，天天都在看有没有合适的并购对象。

但风险也随之而来，在一个个充满诱惑的机会背后，也常常隐藏着许多潜在的不利因素。与身经百战的创业家相比，孙振耀没有过多的经验教训为未来的成功铺垫道路，但他希望以职业经理人从执行层面的视角，能将风险降到最低。

孙振耀因此提出“全面管理，系统决策”的理论。所谓系统决策，就是要将公司从使命、价值观、核心能力、商业模式、资源分配等一套体系全部过滤一遍，看这个对象与之是否匹配，剩下就是靠直觉与勇气来决定。

一位企业家朋友说过一句话，“经营企业，百分之两百的付出都不够”，稍有不慎就可能就会面临万丈深渊。管理的技能可以通过训练逐渐提升，但商业的直觉更多靠天赋。“我有做企业家的想法，但并不太确定是否能做好，我愿意用另外的十年来实践”孙振耀说。

参考资料：

[1] 刘湘明《变革中的孙振耀》，2007年第220期。

[2] 陈颐《孙振耀职场生涯随需应变》，《经济日报》2005-12-14。

[3] 杨国强《孙振耀：在中国传承惠普之道 领导力至上》，《第一财经日报》。