高校创业教育联盟编辑部 小雅

张瑞敏，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官，中国企业管理协会理事，中国空调制冷协会理事长，全国工商联合会执行委员，党的十四大、十五大、十六大、十七大代表。

履历：

1949年，出生于山东莱州

1968年，在建筑五金厂任车间主任、副厂长

1981年，在市家用工业公司任副总经理

1984年，12月任青岛电冰箱总厂厂长

1989年，这一年开始，推出OEC管理法，成为海尔“以质取胜”的重要法宝

1995年，荣获“中国经营大师”称号

1996年，荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”

1997年，获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”，是中国大陆唯一得主

1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛课堂，张瑞敏成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家

1999年，出任海尔集团董事局主席

2000年，6月改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO，就任至今

2001年，成为当年“中国经济年度人物”，并成为“中国经济年度人物公众奖”唯一得主

2002年，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家

2004年，美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位

2005年，11月英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家

2008年，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”

2009年，12月23日，荣获“2009 CCTV中国经济年度人物‘十年商业领袖’”称号

中国第一CEO的智慧

企业是一个国家和民族生存与发展的经济细胞，企业家则是这细胞的核心——细胞核。隐藏在经济增长背后的国王注定是企业家。一个没有企业家的民族是一个没有未来的民族。美国有韦尔奇、比尔·盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中国有谁？

中国有个张瑞敏！

一、张瑞敏论海尔企业文化

中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。

一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生万物”。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。

——张瑞敏

所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这是非常能够说明问题的。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这灵魂如果永远不衰、永远常青，企业就永远存在。

吃“休克鱼”

张瑞敏为此提出了中国特色的兼并盘活理论——吃“休克鱼”。“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能被激活起来。所谓吃“休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。

以资本营运为例，张瑞敏坚持了吃“休克鱼”的策略。

吃鱼三步曲：

第一阶段（1988年—1990年）主要是投入资金，全盘改造。

青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。

在这个背景下，张瑞敏开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂。通过注入资金和引进生产设备，微波电器厂的经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（1991年—1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总经理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。

为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂。通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，空调器厂和冷柜厂的经济效益得到了可惜的提高。1992年到1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍、14倍。

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，把海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并的企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。在此基础上，1997年5月洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在一个月内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；1997年9月，又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有人投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂，组成了国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

打破平衡，创新为魂

许多企业在既有的成功之后，只希望继续保持原状，遵循同样的路径，希望得到同样的成功。但在环境快速变动之下，即使方式相同，易时易地后，未必有同样的成果。更可怕的是，企业的CEO没有这样的觉醒，坚持走过去的路子，过去的成功反而变成未来发展的包袱。

如何从成功走向成功？张瑞敏认为最重要的因素，是不断的创新，他有句话：“创新是海尔的灵魂”。企业在观念上、战略上、技术上、组织上、市场上都要不断维持“变”的观念。“对于企业来说，创新就是创造性的破坏，企业将原有的成功经验通通打破，不断打破原有的平衡，否定自我，重塑自我。”

海尔在美国热销的“储酒冰柜”便是一例。因为美国人喜欢在家存酒，但是放在地窖存取不易，便有了“储酒冰柜”的概念。其他厂家在做类似产品的时候，只将冰箱内部略做改装，将塑料门变成玻璃门而已，但海尔“储酒冰柜”金属质感的外壳具有装饰性，并且体积小巧、便于移动，温度还可以随着内部存放不同的酒而调节。如果没有这种创新的精神，又怎会有这些新产品的问世、新市场的开拓呢？

张瑞敏不仅常常推动创新行动，他更希望创新成为海尔企业文化的一环，因此不仅从上而下，甚至由下而上的，将创新变成习惯，成为“全员创新”。这种精神有赖于张瑞敏的身体力行，张瑞敏在厂内将有缺陷的冰箱砸毁，借以宣告“有缺陷的产品是废品”的观念，至今仍为海尔员工津津乐道的故事。

创新需要勇气：已有的成就完全可以坐享其成、傲视平凡了，为何还要冒风险创新？创新，需要勇气：文化能帮助赚钱吗？

营造文化，需要能力：让文化这个无形的东西转化为员工的工作积极性，再转化为企业的效益，这得有怎样的功力？

张瑞敏拥有这样的勇气，并且努力培养这样的能力。海尔成功了。

海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量——一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。

海尔的经验是多方面的，但张瑞敏认为，坚持永不停息的创新和营造人人奋发向上的企业文化，是最具有现实针对性的，也是最有价值的。

二、斜坡球体定律和OEC模式

海尔好比一座雄伟的大厦，2万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。

——张瑞敏

张瑞敏从管理实践中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力就会下滑，要想保证海尔在斜坡（市场）上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”是海尔的基础定律，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高）。其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”,意为“控制和清理”，其含义是全方位的对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清不准回家，这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡体来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：

第一，管理是企业成功的必要条件，没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

第二，抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

第三，管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

OEC方法是海尔管理的一个最大特色，最初是在海尔的生产线上开始的。而它的起源，则来自现代管理学的泰斗——泰勒。

张瑞敏的OEC像泰勒一样分解操作员的动作，对任务量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。它是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

三、得用户者得天下，海尔的营销攻略

以前企业在发展过程中最值钱的是资本，谁的资本大谁把别人吃掉，后来是技术，现在是用户资源。

——张瑞敏

在海尔的理念中，服务也是一种产品，是一种销售企业形象的无形产品。海尔坚持不能提供服务，就绝不销售产品的服务宗旨。这不仅仅是消极满足顾客的要求，而应该用心倾听顾客的声音，捕捉他们内心希望表达的想法。

海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛—利勃尔”，上市后，不断接到顾客反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修人员为此经常抱怨“顾客笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。

电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机附送的产品使用说明书也是直接译自德文。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。是抱怨顾客素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏选择了后者。他挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度都能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。

据此，海尔人提出了自己的服务理念：“用户永远是对的。”

四、东方亮了，再亮西方——海尔的竞争战略

搞企业，如果总不能先谋几着棋，赢的可能性不大。

搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个度数。如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。

——张瑞敏

海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含了两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

20世纪90年代初，一批工业企业经过股份制改造，一下从股市上筹集到大资本，似乎从产业经营者变成了资本投资者，面对社会各行各业，什么赚钱就投什么。一些新兴的产业如房地产、出租车、超级市场等对企业的诱惑太大，似乎是个赚钱机器。实际上两三年下来才明白，失败概率达到50%以上。

提到多元化的危害，人们喜欢举巨人集团的例子。巨人集团以IT起家，后来又发展“脑黄金”等生物领域，而最终则在巨人大厦的房地产项目中资金无以为继，轰然倒闭，直到前几年史玉柱卧薪尝胆，才在脑白金项目中东山再起。

经济快速增长的时机，企业一般都想扩张，可对市场缺乏分析，什么赚钱上什么，形成“一窝蜂”现象。国内的企业大都在经济高速增长期过早地走向多元化之路和跨地区经营，后来发现管理跟不上、资金积压、竞争乏力时，想收缩却来不及了。

在多元化的扩张过程中，海尔推出“海尔家庭”的概念，不仅包打白色家电的天下，还涉入彩电等黑色家电领域，并通过服务入市的方法，跨进信息技术业。今天的海尔，已经是从药业到MP3，从物流到金融，从机器人到家具，跨越几十个行业，产品几千种。

经济学界关注着海尔的举动，关注的焦点在于企业经营应搞专业化还是多元化。

张瑞敏谈到专业化与多元化：

多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的品牌、你的市场发育到什么程度。

作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从那个多元化做起来，可能更容易些。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。海尔立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。

而且，由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。

张瑞敏认为，很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的企业往一块儿比，另外，就是把“强”和“大”混为一谈。而只有“强”，才能良性的发展“大”；如果没有“强”，单纯的“大”，“大”不起来。所以，美国一位学者提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”，这是很有道理的。海尔在扩张上提出的理念是：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。

在张瑞敏的产业棋局的布局思路上，专业化和多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。因为，它们不仅是企业经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应该存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题，这里只存在竞争问题：你现在的竞争力是否能允许你进入多元化领域或加快多元化发展，当决定采用专业化或多元化的战略后，又能使你的竞争能力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。

海尔的多元化策略是一件事做成了再做第二件，不熟悉或人才没有相应准备的领域绝不涉足。结果，海尔的多元化没有成为陷阱，而是扩张的途径。有人提到海尔进军药业和餐饮业，那只占非常小的份额，丝毫不伤海尔的家电主业。药业是海尔在21世纪进军生物制品生产埋下的伏笔，并且，中成药“采力”开发一年就赚回3000多万元；餐饮业只是为社区服务配套，是对社会的回报，同时也是检验海尔管理模式在第三产业灵不灵。

杨绵绵曾说：多元化不仅仅体现在跨行业上，还体现在“消费层次元”、“个性元”上，多元化再细分就是个性化。今天，信息发展速度太快，信息化决定了个性化。就像吃自助餐，消费者可以完全凭自己的喜好来决定取舍，重复消费的概率会很小。

五、与狼共生共赢

目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为一个世界品牌，这个目标不管有多艰难，必须要坚定。但是在操作过程中每一步都必须非常非常认真，如果有那种浮躁的心理，想一夜之间成为名牌，一夜之间做大，一夜之间造出一个神话来，就必败无疑。所以，既要坚定不移的向这个目标迈进，又要有稳健的作风，对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。

——张瑞敏

国际化的海尔比海尔国际化更高，海尔的国际化是国际化的海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能成为国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是要求海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。这种资格体现在三个方面：一是质量，二是财务，三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络要具备国际水平。我们自身具备这些素质就可以进入国际市场，所以出口是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

国际化的海尔是“三位一体”的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心“三位一体”，最终成为一个具有当地融资、融智功能的本土化的海尔。这种路线，可以简洁的归纳为从“三位一体”到“三融一创”：首先坚持“三位一体”——当地设计、当地制造、当地销售，再把“三位一体”上升到“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化、创本土化世界名牌。

张瑞敏说，国际化企业无法避免的一个矛盾是全球化与本土化的关系。而他的观点是，国际化就是本土化。面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，他的观点很鲜明：

我想有两点：一是企业在国家市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需要，否则容易进入倾销的圈子；二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。

本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法即从“三位一体”到“三融一创”。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

六、人人是人才，张瑞敏的人才观

兵随将转，无不可用之才。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容忍人之短处，用其所长。能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。

——张瑞敏

张瑞敏对人才的看法是：人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

企业的人才优势分为个体优势和群体优势。个体优势强调个人的才能，它是人才优势的基础。与个体优势不同，群体优势是指企业人才的基本结构及其整体协同能力。一个企业的人才要形成群体作战能力，必须在能力上具有互补性，在精神上有协作性。群体优势中，企业高层决策群体的能力互补和协作精神有着举足轻重的作用。

海尔的发展速度令许多人称奇，张瑞敏却认为不能孤立的来看量的增长，需要换个角度看海尔走过的路。十几年来，海尔保持超高速增长，当时同行业中比海尔具备优势的企业多得很，现在有些落在后面，有的甚至不复存在了。海尔为何能高速发展，同别人比有什么优势？

海尔员工对自己企业的那种无与伦比的自豪感和信任度，说明了一个很简单的道理：每个人都愿意努力追求生活的意义。假如领导者能够通过强有力的企业文化赋予工作以意义，那么，普普通通的人也能完成非同寻常的工作。

张瑞敏把海尔的人才理念归纳为四点：一是给人以公平感。亚当·斯密说过，“人的不公平不是事实存在的，而是心理上感觉到的”。海尔通过增加透明度，将员工工作与待遇挂钩，给员工以公平感；二是给人以成就感，尊重员工的成果；三是给员工以发展空间。领导搭起舞台，让员工表演；四是给年轻干部“实力竞争”的机会。

这种人才战略的全面实施，使海尔实现了孟子所说的“尊贤使能，俊杰在位，则天下之士，皆悦而显立其朝”。

也正是张瑞敏的这种人人是人才的人才观，成就了海尔今天的成功。

评价：

他让中国企业家看到了管理的力量，他让中国消费者享受了服务的魅力，他让哈佛的学子认识了中国人创造的企业文化。更重要的是，这位思想能力和实践能力相得益彰的企业家，在中国入世这一年，他领导企业在国际化的道路上走得更远。

2009年，十年商业领袖，获奖理由：

如今在世界的很多地方他的品牌，他的产品已经不再被人们视为是廉价货，而是让生活更舒适，更便捷、更有品质和品位的“创意大师”。现在他是世界第四大白电制造商，他的工厂和分销渠道遍布世界四个大洲，这位有信心的中国企业家，名字叫做张瑞敏。

参考资料：

[1]胡泳《张瑞敏如是说：中国第一CEO的智慧》，浙江人民出版社，2003。

[2]康毅仁、汪洋《海尔是海：张瑞敏的管理艺术》，民主与建设出版社，2002。

[3]罗清启、冯希骏《海尔告诉中国：海尔成就1000亿的16种思维》，广东经济出版社，2005。