高校创业教育联盟编辑部 小雅

19年前，苏宁还是南京宁海路一家不起眼的小店，如今，已经发展成为中国的家电连锁大鳄。不得不说，张近东是一个极其耐得住性子的人，也不得不说，张近东是一个极具野心地人……

个人简介：

1963年，3月出生于安徽

1984年，毕业于南京师范大学中文系汉语言专业

1985—1989年，任职于豪威集团

1990年，12月26日，以10万元自有资金，创立苏宁电器，专营空调

1993年，苏宁电器成为全国最大的空调经销商，并保持至今

2003年，被选为全国政协第十届委员会委员

2004年，在张近东的领导下，苏宁电器成功在深交所挂牌上市，成为中国家电连锁IPO第一股

荣誉：

张近东：

2009年，荣获“领袖2009年度华人经济领袖”

2009年度“最具影响力的25为企业领袖”

被评为2009年度中国CEO年度人物

2008年，荣获2008年度最具影响力的25位企业领袖

2008年10月，张近东以220亿元的身家在胡润富豪榜上再次成为江苏首富，全国排名第7

2007年度中国25大企业领袖

2007年获得中国企业管理杰出贡献奖

2006 CCTV中国经济年度人物

中国青年五四奖章

优秀中国特色社会主义事业建设者

全国劳动模范

苏宁：

2007年，入选2006影响中国十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中名列第一

2007年8月2日，《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首

苏宁电器集团荣获2007年十大慈善机构

在胡润2007企业社会责任中，位列50强

25年前的中文系才子，25年后的金陵英才，张近东以他自己的经历演绎了一段商界传奇，而他本人也被业界称为“现代商圣”。

童年的磨砺

1966年，3岁的张近东刚刚开始好奇地张望这个世界，“文化大革命”便爆发了。贫穷与苦难是张近东童年的底色，也是张近东最好的老师，它磨砺了他坚强的斗志和不屈的个性。他从小便下定决心，要通过自己的双手改变穷困的生活。

很少有人了解这位商界风流人物的过去，他的童年、学生生涯中究竟发生过什么，也许正是因为如此，他比同龄人更来得早熟与独立。

师大毕业，进入企业

1984年，21岁的张近东从南京师范大学中文系毕业了。按照当时的管理和规定，师范学校的毕业生都要被安排进学校教书。那时候，有着稳定收入的教师无疑是很多人梦寐以求的职业，但张近东却做出了一个出人意料的选择——主动要求进入企业。

就这样，1984年9月张近东如愿以偿进入了南京市鼓楼区区属国有企业豪威集团，但却并没有过上自己梦寐以求的生活。当时整个时代都被改革的热情鼓舞着，但国有企业却仍旧不紧不慢地蹁着步，既没有危机意识，也没有奋进的想法。

在张近东看来，这种没有明天的生活，如同慢性自杀一般磨人。他清醒地认识到，在这样的企业，想改善生活、改变现状根本是不可能的。现实的羁绊牢不可破，但内心的奋斗激情却有增无减，苦闷的张近东开始思索怎样抓住时代机遇，改变生活。

1987年，随着第二波经商热潮的涌起，哥哥张桂平决定下海经商，张近东工作之余也去帮忙。哥俩奔波在商场与企事业单位之间，承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。张近东心眼儿活，乐于助人，又讲义气，因此人缘很好，很多人都愿意把把业务交给他。这时他们发现，各大商场卖出的空调只是半成品，只有安装成功能正常使用了，事儿才算完。虽然工作辛苦，但是收获不少，至少赚的钱比他在单位的工资高出许多。正是这一段时间的经历，使他认识到售后服务的重要性，也为日后苏宁坚持优质服务的经营理念奠定了基础。

对此，张近东坦言：“那时起名字也没什么特别的，只是要有个代表性，我觉得当时有做大的想法了，但还没有做大到全国和世界的想法，能在江苏和南京做好，已经超出我们的想象了。”

才子下海，开设咖啡馆

1989年，张近东和朋友去上海，在百乐门的一家店里喝了一次咖啡，结账的时候发现，两人竟然花了将近100元钱，而他辛苦工作一个月也不过挣这么多。事后，张近东一想起这100元钱就觉得心疼，并由此产生了想法：我能不能也搞一个类似的咖啡店？

很快，南京市湖南路上便出现了一家名叫“康乃馨”的咖啡厅。

作为南京市第一家咖啡厅，“康乃馨”的开张在南京引起了轰动，它不但为张近东日后的事业奠定了基础，也带来了影响他一生的重要人物：卞国良。

在卞国良的引见下， 1990年年初，张近东去了江苏泰州的春兰空调器厂参观，那是他第一次看到如此大规模的工厂。春兰现代化的工厂车间及生产线给他留下了深刻印象，而他也觉察到了空调市场的美好前景和其中隐藏的巨大商机，于是当机立断，与厂里定下了经销合作的意向。

回南京后，张近东辞去了豪威集团的职务，正式投身商海。

创立苏宁

1990年12月26日，位于宁海路60号的苏宁家电公司正式成立了，在它的旁边还有一块牌子——春兰南京专营店，这就是张近东当时的事业——专门从事春兰空调的销售。

当时，“苏南模式”受到广泛关注，虽然国家鼓励个体经济，但大部分的私营企业都挂靠在国有企业的名下，美其名曰“戴红帽子”。这家小店却从一开始就是地地道道的私营企业，张近东完全没给自己留后路。

张近东本来想赶在9月开业，至少能赶个夏季的晚场，可由于经验不足，时间一拖再拖，一直到了12月底才开业。连场地带装修，一共花了20多万元！如果按他辞职前的工资来算，是他20年的工资总和。

开业那天特别冷，可年轻的张近东却有着满腔的热情与动力。到下午的时候，天空忽然飘起了雪花，张近东更兴奋了，要知道这可是卖取暖型空调的好天气。而那天下午真的就有人买走了一台空调。

这可是个好兆头，南京当地一直有个说法：如果开业当天就有进账，以后肯定会发财。当天晚上，兴奋不已的张近东带着所有员工下馆子，庆祝第一天的成功。酒席上，有人说：“今天是毛主席他老人家的生日。”气氛一下子更热烈了，大家纷纷举杯庆祝。

那时候，他比任何人都关心长期天气预报，关心明年是“热夏”还是“凉夏”。因为他为此几乎押上了全部家当。

有一回，张近东给春兰打5000万元的预付款。在支票上签字的时候，他的手竟然有些哆嗦。签完字才发现，自己竟出了一身大汗。

即便如此，他还是毫不犹豫地做了下去。一旦认准，绝不回头，这就是张近东的性格。凭借这一招，苏宁轻易就改变了市场竞争的游戏规则，占尽了价格和货源的优势。也正是因为掌握了这销售中的秘密武器，苏宁才能在2年后一举成名。

批发大鳄

南京历来被称为“四大火炉”之一，而1993年，南京的夏天来得特别早。

早在天气还十分寒冷的1月，南京的各大媒体上就出现了同一则广告：“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”。

为了把宣传做大做足，张近东准备了50万元的宣传策划费用。在那个宣传意识不足的时代，街头的一张传单都有可能给商家带来顾客，更何况是这样大规模的广告攻势！果然，广告的市场反响极其出色，空调销售旺季还没开始，苏宁的第一轮销售就已经启动了。仅1—4月，苏宁的空调销售额就突破了9000多万元，几乎占据了南京空调市场总销售额的70%，同时苏宁的空调还大批量销往全国20多个省市，成了当之无愧的空调批发大鳄。

张近东并没有就此满足，相反，他又给沸腾的市场加了一把火。

“小舢板”碰上“联合舰队”

1993年5月13日，南京发行量最大的《扬子晚报》上刊登了这样一则广告：大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，而内容则是进口、名优国产空调公开价格、让利销售。广告里详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，同时还敬告读者：需购买的用户可参照市场现货的最低报价进行购买。以当时的华宝KFR 27GW2为例，市场价为6262元，而广告中则标价5562元，其中差价高达700元。

要知道，那可是在20世纪90年代初期。虽然国家在政策上明确了要建立社会主义的市场经济，但对商品价格还是十分敏感的，各地商品价格必须经物价局核准，不得随意变更。如此彻底地公开价格，更是闻所未闻。

张近东这种做法无疑给当时的空调销售市场扔了一颗重磅炮弹，果然，南京城轰动了。苏宁每天都挤满了前来抢购的顾客，员工从早晨忙到深夜，每个人都被创业的激情鼓舞着。

面对苏宁的强大攻势，此前一直占据南京家电销售主要市场的国有商场如坐针毡，为此，他们结成同盟，要给这个“挑战者”一点颜色看看。

5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦和家电商场8家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并向全国空调生产企业发出公开信，指出“个别商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”。它们决定“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”。同时，他们还宣布将对空调进行统一销售、统一维修服务和统一调换。

一方是入行不到3年，员工仅10余人，营业面积不到200平方米，1992年销售额仅1.07亿元的个体经销商；一方是经营了几十年，占据黄金地段，营业面积达20多万平方米，年营业额数十亿元的国有企业。无论是资金实力、营业面积、地理位置、市场地位还是社会资源，当时的苏宁都没法与这“八大王”相抗衡。一场力量悬殊的商场决战从一开仗就直接进入了白热化阶段。

然而张近东绝不是一个怕挑战的人，面对八大商场的联合进攻，苏宁立刻迎头出击，再度将所有空调商品大幅下调价格，降价幅度甚至高达20%～50%。苏宁还在广告中承诺：如果消费者在南京任何商家所购买的同类商品比“苏宁”价格低，“苏宁”将全额收购并支付差价。

此言一出，满城哗然，数以万计的市民从四面八方涌进了苏宁，收银台前排着长长的队伍，仅一天的销售额就突破了1000万元！

战争升级：

1993年5月19日，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人请苏宁总经理张近东上台讲话时，会场中起了一阵躁动：八大商场的家电经理们竟然同时起身，集体退场。

一直到多年以后，这一幕仍然清晰地印在张近东脑海里：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受的。”

张近东强忍着这种震撼走上讲台，镇定地发言。当会场掌声雷动的那一刻，他觉得自己已经赢了。

八大商场的集体公开抗议激怒了在场的一些厂家，三洋的领导人甚至当即决定，即使一台空调都卖不出去，也要把江苏的代理权授给苏宁。这件事成了一个导火索，直接将矛盾转向了整个空调界。所有人都在盯着苏宁，看张近东会怎么做。

5月20日，八大商场在报纸上登出广告，公布统一的“旺季特价”，有些品种比苏宁的报价还低100元。

苏宁与八大商场之间的交锋，引起了当地媒体的强烈关注，而双方的战火也迅速蔓延至媒体。

5月24日，八大商场的总经理在媒体上联合发表了他们的看法，称“八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益。我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，工厂也倒霉……”

张近东毫不示弱，他也对媒体明言：“计划经济统一价格的时代已一去不复返了，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！”

他甚至还设计了个广告，题目叫后羿射日，暗指苏宁有决心像后羿射日一样把八大商场一个个射下来。这个广告在当时影响很大，直接表明了苏宁不怕挑战的无畏气概。

善于谋划的张近东还适时公布了自己的秘密武器——在当时的《服务导报》和《南京日报》分别公布了在货源和价格两个方面取得优势的做法，他将自己反季节订货的策略告诉读者，并且表示：将节省下来的利润让给消费者，苏宁做错了什么？

上升至全国经济理论界：

很快地，江苏省乃至全国经济理论界开始高度关注这一事件，当时，国内有关“姓资”与“姓社”、计划与市场的争论十分激烈。邓小平1992年在“南巡”中的讲话提出，计划经济和市场经济不是判断社会主义和资本主义的标准，市场经济不代表资本主义，社会主义也需要市场。

在这样一个大背景下，舆论也需要找到现实的案例加以关注，因此这一场空调大战所引发的问题此时已经超过了市场竞争的范畴，一些专家更将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场恶战”。全国各主要媒体纷纷赶赴南京采访，对事件进行采访与分析报道。他们把苏宁比作“小舰板”，把八大商场比作“联合舰队”，称这一事件为“‘小舰板’对‘联合舰队’的较量”。

1个月后，这场轰动全国的空调大战有了结果，苏宁这只“小舢板”竟然战胜了强大的“联合舰队”！公司当年的销售额更是猛增至3.02亿元，比上一年增长187%，一跃成为全国最大的空调经销商，并将此战绩保持了11年之久。

适时转型，在蜕变中新生

1996年，整个空调业，乃至家电行业，都面临着重大的战略转折。

此时的张近东已觉察到了危机的来临，他认识到此前那种批发与零售失衡的销售结构已经不适应市场的发展。因此，早在年初，他就果断决定，兵分两路：一方面利用空调行业混战及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，转变原来外地办事处的职责，从以批发为重心重新回到以零售为重心，将一些办事处转变成了子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司诞生了，这家公司虽然不大，但它却是苏宁重大的战略转折点，改变了苏宁在未来10多年的发展命运。事后证明，张近东的这一决策确实具有战略眼光和超人胆识。这一年，虽然危机重重，但苏宁还是取得了15亿元的骄人业绩。

1998年，当亚细亚、郑百文这些曾经的明星企业都纷纷倒下的时候，苏宁却顺利地完成了转轨变型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”，从而避免了一场“市场风暴”。也就是在此时，张近东开始考虑走出空调行业，经营综合电器。在他的默许下，有的空调专卖店已开始初步尝试经营其他电器。除此之外，他还首次提出苏宁要自建零售连锁网络的构想。最为可贵的是，在转型过程中，苏宁仍然坚守着自己的价值观，为顾客提供更好的服务。

1998年的苏宁以28亿元的销售业绩，第6次蝉联“中国最大空调经销商”桂冠。这一年，苏宁完成了第一次转型，由单一经营到经营综合家电。这次转型，彻底奠定了张近东日后称雄中国商界的厚实基础。

扩张经营之路

1999年12月26日，新街口苏宁电器大厦开业了。新街口苏宁电器大厦正是苏宁转型之后的第一家综合电器卖场。

早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘。不得已，张近东只好下令提前开门。

商场大门一开，顾客立即潮水一般涌了进来。宽阔的商场立刻人潮涌动，苏宁的业务主管们只能守在展台前，一动也不敢动，全靠对讲机报告信息，否则，光是上到二楼再下来就需要1个小时！营业员更是忙得不可开交，不断有顾客买彩电、试机。有的顾客来不及试机，直接就把机器抱走了。后来的人没有货，就拿着开好的单子，跟着营业员杀出重围，直接到货场试机，搬走！

看到开业之初的热闹景象，张近东知道自己再一次成功了。在随之而来的2000年，苏宁全面转型成为大型综合电器卖场，并喊出了“3年要在全国开设1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划”的连锁进军口号。其当年营业额更是飙升至40多亿元，成为中国空调界打不倒的经销“大户”。

接下来，苏宁上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一家店；2002年平均20天开一家店；2003年平均每周开一家店；2004年平均每5天开一家店。在规模扩张的同时，苏宁电器还在扩大经营范围上进行了有益的尝试。

有人曾经问当时的张近东“每天清晨起床后想得最多的是什么”，张近东回答：“开店、开店、再开店，唯一的想法就是迅速开店，把苏宁做大！”

2003年3月15日，18000平方米的亚洲第一电器专卖店——苏宁山西路旗舰店盛大开业，首创了“3C模式”：电脑（Computer）、通信（Communication）、家电（Consumer Electric）。电脑、通信、家电成为苏宁未来品类经营的主导方向，代表真正意义上的综合家电经营。

张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”接下来，苏宁3C旗舰店在北京、石家庄、昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。

为了应对未来的发展，苏宁也在悄悄进行着多元化的发展，从房地产，到百货，很多领域都能看到苏宁的影子。从电器流通到电器制造、从贸易到生产、从传统产业到电子商务，零售业巨头苏宁从容享受着各个产业之间互补的增值效应。

上市，质的飞跃

为了更好、更快地发展连锁，从2000年开始，苏宁开始筹备上市。2001年，苏宁电器流通主业部分经过艰苦细致的股份制改革，于同年6月得到国家工商总局的核准，成立了苏宁电器连锁集团股份有限公司。2001年11月，得到国家证监会批复，进入上市辅导期，这在苏宁发展史上具有里程碑的意义，它意味着公司从“个人的苏宁”向“社会的苏宁”的重大转变。

2004年7月21日上午9点30分，随着苏宁电器董事长张近东的重重一槌，苏宁电器（002024）在深交所以29.88元的开盘价正式挂牌交易，最终以32.7元收盘，首日涨幅超过100%。经过前后5年的努力，苏宁电器终于直接登陆国内Ａ股市场，成为中国家电连锁业中IPO上市的第一股。

而2004年也注定成为苏宁连锁发展质变的一年，发展3C，全国范围内大规模扩张。仅此1年，苏宁新开店数就达到64家，总店数达193家，比2003年增长了1倍多，全年销售业绩突破221亿元！

而张近东在公司管理方面的大方与慷慨也在业内传为美谈：公司成功上市之后，他就把不少股权赠给了公司的高管。面对未来，他更慷慨表示：将把所持苏宁股权缩减到30%以内，剩下70%给苏宁的产业伙伴、投资者，以及苏宁的管理团队，在苏宁高管中再造1000个千万富翁。

做中国的“沃尔玛”

2004年3月25日，温家宝总理来江苏调研，期间他亲切会见了张近东。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定。

因此，温总理鼓励张近东“要让苏宁成为中国的沃尔玛。”而张近东也一直在朝着这个目标前进，一向低调的他甚至毫不掩饰地在媒体面前展现了自己的雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。

为了实现这个目标，苏宁瞄准了沃尔玛，并积极向它学习。通过分析，张近东发现：早在20世纪80年代，沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统，并建立起了堪称世界最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。可以毫不夸张地说，正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的传统零售商的不灭神话。

面对这样一个用高科技武装起来的强大商业帝国，苏宁不仅是敬佩，更是不遗余力地学习。

2006年6月，苏宁投资高达8000万元的资金引入SAP-ERP系统；2007年6月，更与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元，为此，IBM将为其提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链，以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为，这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。

和沃尔玛一样，除了重视信息系统，苏宁也非常重视提高物流水平。2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然这个数字仅为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变。而物流供应链的整合一旦完成就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。

时间不停的流逝，未来怎样，谁都难以预料，但是毫无疑问，竞争在继续，苏宁的发展也还在继续。面对不确定的未来，张近东说：“我们选择了这个行业，无论成败，都要做到胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标，要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们全体员工共同的目标，我们一定会实现它。”

评价：

2008年，荣获2008年度最具影响力的25位企业领袖，颁奖词：

2008注定是他的赛点之年，他构建包括企业社会责任在内的更为健全的竞争战略，其行业标杆价值已经显现。

2007年11月3日，第三届“管理中国”评委会对苏宁的评语，显现了张近东的管理艺术：

如果说沃尔玛开启了服务为王德时代，那么苏宁则将它验证在了中国。

2006 CCTV中国经济年度人物，评委会提名理由：

在中国家电零售同行中，苏宁规模仅次于国美，但与国美相比，苏宁没有那么强烈的个人控制行为，作为目前沪深两市持股市值最高的个人，张近东更愿意同员工、投资者和社会分享财富。

2006 CCTV中国经济年度人物奖，颁奖词：

从三国鼎立，到两强相争；一天开店52家，他用速度迎接挑战。2006年，荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。

参考资料：

[1]钱鹏飞《苏商领袖：光荣与梦想》(苏商发展史财经传记系列)，机械工业出版社,2009。

[2]中国投资咨询网产业研究中心《张近东缔造苏宁帝国》，2008年。

[3]汪静赫《张近东：家电连锁第一品牌掌门人》，《中国企业报》2008年7月21日。