高校创业教育联盟编辑部 小雅
杨寿海执掌的红太阳集团，从世界5万家农药企业的倒数第一位上升到世界50强；农药从中国2500家企业的倒数第一位上升到中国农药行业品牌、规模、效益、出口创汇、增长速度五项第一。
个人简介：
1957年，4月生于南京市高淳县
1986年，毕业于江苏省句容农校
1989年，借资5000元白手起家，创办了高淳农药分装厂（红太阳集团的前身），后更名为南京市高淳化工厂
1992年，发展成为南京第一农药厂
1994年，毕业于南京农业大学
1995年，组建南京红太阳集团有限公司
1996年9月-1998年7月，东南大学和美国西北理工大学合办的工商行政管理硕士（EMBA）研修班学习
1997年，以优异的成绩毕业于东南大学与美国西北理工大学合办的工商行政管理（MBA）研究生班，获硕士学位
1999年，1月8日至今，任南京红太阳股份有限公司董事长（原南京天龙股份有限公司）
2000年，被聘为东南大学首届董事会董事
2004年，1月3日当选2003年度“中国农村新闻人物”
8月25日，被国际名人交流中心授予“世界知名人士”称号
2005年，10月23日荣膺“中国企业文化十大风云人物”称号
2006年，1月1 日荣膺“中国优秀企业家”称号
2009年，荣膺“建国60周年中国农药工业突出贡献奖”
入选“2009年度中国工业行业十大杰出人物”
获“中华儿女商界英杰”荣誉
其他荣誉：
荣获全国十大改革人物、中国企业文化十大风云人物、中国优秀企业家、2005年度中国十大影响力人物、全国信息化优秀领导人、全国十年星火先进个人、全国优秀农业科技工作者、江苏省优秀企业经营管理者、建设南京有功共产党员等荣誉100多项。享受“国务院特殊津贴”，受到江泽民、温家宝等党和国家领导人的亲切接见。
红太阳——一个与太阳同名的企业，秉承造福人类的信念，以生命科学为前行方向；杨寿海——一个追赶太阳，历尽千辛万苦而矢志不移的先行者，用自己的智慧和汗水，书写了红太阳神话般的传奇。靠借资5000元起家，凭着他对农业、对农村、对农民、对生命的热爱和永不服输的精神，在一无厂房、二无资金、三无人才、四无市场的逆境下白手起家，百折不挠，风雨兼程，杨寿海亲手打造起世界农药界的航空母舰和生命科学领域的先锋——红太阳集团。
5000元下海创业
杨寿海，出生于江苏省高淳县桠溪镇东沟村一个普通农民家庭，边放牛边读书，完成了小学学业，靠母亲卖血的钱读完了中学。中学毕业后，血气方刚的杨寿海当上了生产队长。19岁那年，他被推荐为乡农技员。也许是从那时起，杨寿海和农药结下了不解之缘。
改革开放后，杨寿海考上了江苏省农林学院，毕业后分配在县农业局从事农业技术推广，先后担任秘书、办公室主任、农业局副局长等。在长达11年的实战中，随着服务的范围和空间逐步增大，他不仅掌握了农业科技基本知识，而且看到了农业、农村、农民的现实问题。他亲眼目睹大批作物被病虫害吞没的现场，产生了改变这种现状的梦想。随着改革开放的深入，国家为了不断开发农业，大量引进高效低毒无公害农药。大批外国公司趁虚而入、一统中国高效、低毒、无公害农药的天下。
1988年农业部正式下文提出农业技术推广部门要“围绕推广办实体，办好实体促推广”，推动了农业技术推广服务向技物结合、产业化方向发展。经过一年多的反复考虑，1989年4月，杨寿海正式向组织要求，下海经商。他借了5000元，租了十间房子，找了20个农民，带了三个农技干部，开始了红太阳的创业之旅。
当时的杨寿海需要面对的压力可想而知，放弃了优越的铁饭碗，选择一条前途未卜、荆棘丛生，在当时谁看来都是“天方夜谭”般的道路，都需要莫大的勇气和毅力。当时的一位县领导听说此事后，曾当面指责他说：“你呀，只会数虫子，不会数票子，还是老老实实干你的老本行吧！”说者无心，听者有意，32岁的杨寿海把这句话刻在了心里，那与生俱来的永不言败的执著和喷薄欲出的创业激情，让他在心里暗暗立下誓言：一定要干出一番事业来！
“捐出”红太阳
初涉商海的杨寿海面临一无厂房、二无资金、三无人才、四无市场的困境，但他敏锐地把握商机——将大桶农药改装成适合农民用药习惯的小包装，几个大缸、一些瓢、盆和计量器就是他们的生产工具，一个1230元买来的真空泵成为当时最大的固定资产。凭着顽强的毅力和百折不挠的信念，杨寿海的“高淳农药分装厂”在国内外大公司垄断的市场夹缝中生长。第一年年底，杨寿海实现了销售收入66万元，利润5.5万元。这5.5万元让杨寿海在无望之中，感受到黎明到来前的一丝曙光。
1995年春，杨寿海以大投入、大跨度筹建的一个现代化的欧式化工城在高淳县桠溪镇化工开发区破土动工，园区占地500多亩，总投资8.6亿元，前期投资1.85亿元。同年11月，红太阳集团应运而生，以南京第一农药厂为龙头，联合郑州红太阳、石家庄红太阳等10多家企业组建南京红太阳集团公司。
1998年，杨寿海决定将红太阳“捐出去”。
实际上，1990年代初，并不存在所谓的民营企业。红太阳集团虽然日益壮大，但民营企业、集体企业在当时并不受尊敬。
南京第一批上市公司宁天龙陷入困境，面临退市。南京市政府决定重组拯救保壳，考察很多企业后，决定让南京红太阳借壳上市，最初的方案是把宁天龙第一大股东的股权划拨给南京红太阳。
“重组方案报到财政部被打了回来，原因是宁天龙第一大股东29.95%的股权属于国有股，不能划拨给非国有企业，否则就涉及国资流失。”
但南京市政府并没有放弃，转而促使南京红太阳改制为国有独资企业。但问题是，南京红太阳并非国企，其创立发展的过程中没有国有资本投入，如果改制，就意味着杨寿海将放弃10年的创业成果。
“本来，可以界定为民企或集体企业，但股权一划拨，红太阳集团就变成了国有独资企业。”
杨寿海最初并不同意改制的做法，但南京市政府相关部门组织召开10多次会议后，杨寿海最终接受了改制划拨，戴上了国企红帽子。
1998年10月，南京市政府以《宁政复[1998]48号文》，同意红太阳集团有限公司改制为国有独资公司，注册资本8300万元。12月，红太阳集团有限公司成立，其所有股份被划至高淳县国资委名下。杨寿海也由民营企业家，转为国有独资企业管理者。宁天龙随后改名为红太阳。
南京一农作为杨寿海个人创建的公司则仍然保留。但红太阳发展的重心却已转到改制后的红太阳集团有限公司。
私有化
改制后的红太阳集团开始迅猛发展，迎来新的发展阶段。
经过近10年发展，红太阳集团已形成国内超级农药化工集团，涉足环保农药、生物医药、现代种子、肥料、生命科学五大产业，旗下16家全资及控股子公司。拥有员工5200名，建有一个中央工程技术研究院、5大研发中心和68个基础实验室。
同时，杨寿海个人创建并保留的南京一农获得长足发展。
红太阳公告显示，南京一农注册资产现已达近1.6亿元，业务涵盖农药、医药、种业、国际贸易等多个领域。旗下主要子公司及股权分别是：南京生化49%、安徽国星100%、红太阳国际贸易有限公司100%、南京红太阳种业有限公司65%、 江苏中邦制药有限公司51.02%、江苏中金鼎信投资担保有限公司75%、南京亿邦广告文化传播有限公司80%、江苏科邦生态肥有限公司49.25%、南京绿邦生态科技有限公司100% 、澳大利亚海力国际企业有限公司65%。
上市公司红太阳层面，由于大股东红太阳集团国有独资企业的身份，红太阳也被定义为国有控股上市公司，杨寿海仅是上市公司高管，并非所有者，这在一定程度上导致高管利益与上市公司不一致。由于南京一农从事的农药生产与红太阳相似，两者不可避免存在同业竞争、关联交易问题。长远看，产权关系不理顺将阻碍上市公司发展。
企业最终的产权归属成为需要解决的问题。
2006年5月29日，红太阳股改相关会议上，公司实际控制人高淳国资董事长张南海表示，“以此次股改为契机，按国家国有资产管理的相关精神，及国务院国资委统一部署，推进集团公司对上市公司进行股权激励；积极推动红太阳集团整体改制、进一步理顺产权关系”。
显然，南京和高淳国资意识到了问题的存在。
根据红太阳公布的方案，红太阳集团采取购买方式解决问题。
2003年，作为杨寿海等创业者持股的江苏国星投资有限公司（下称江苏国星）成立，对红太阳集团技术管理团队的股权激励也在此实现。
2005年3月和5月，江苏国星对南京一农先后增资，增资后江苏国星持有南京一农100%股权。南京一农成为红太阳集团高管全部控股的民营企业。
2007年2月15日，南京一农从高淳国资手上受让红太阳集团有限公司49%国有股权。南京一农对红太阳集团实现部分私有化。
对上市公司的做法是，以定向增发方式实现对红太阳控股性质的变更。红太阳此次对南京一农定向增发后，红太阳也不再是国有控股的上市公司，转为民营控股。
“我的技术在全中国”
上个世纪90年代初，国内的农药市场出现了第一次疲软，国外的大农药企业趁机以绝对的技术垄断了国内大部分市场。面对困境，杨寿海迎难而上，主动找这些大企业寻求合作，走“半流程合成”之路，借鸡生蛋，借船出海，站在巨人的肩膀上，借助别人的力量来壮大自己。
杨寿海主动与全球知名的大农药企业联系，积极寻求合作，成功引进了法国罗素优克福公司“2.5%敌杀死”乳油加工生产技术，采用自有设备和检测装置，利用自己的辅料进行加工复配，经罗素优克福公司检测，完全达到国际同类产品质量要求，投放市场后，一举占领全国18个省的农药市场。此后，英国捷利康、法国安万特、日本住友、美国杜邦纷纷向杨寿海抛出了橄榄枝，达成了广泛的合作，在产品加工的基础上，形成自己的独立品牌。
与此同时，杨寿海深知，踩在巨人的肩膀上发展，就像在剃刀边缘跳舞，稍有不慎就会摔个头重脚轻。“真正的企业家经营的战略，看到的是未来，看不到未来，现在的辉煌也意味着明天的没落。”要想真正在农药市场争得一城之隅，必须拥有自己具有核心竞争力的产品，而这一切，最关键的是技术。
杨寿海看到，在上个世纪的中国高校和科研院所，大量的技术成果散落民间，计划经济为技术的产业化形成了各种有形与无形的壁垒。杨寿海一边与国外企业合作，一边走产学研一体化道路。创新就风险，失败就是一败涂地。杨寿海说，这是花小钱办大事，一举多得的事情。企业家要善于发现机会，首先你必须对行业要熟，还要把机会抓住了，利用得好。
杨寿海先后与国内二十几所高校、科研院所，100多位专家、教授合作。为打消合作专家的顾虑，杨寿海对他们说：“你们不要有任何后顾之忧，我出资金，你出智力，做成功了功劳是你们的，没有成功，只要尽了力，损失全部由我承担，我们交个朋友。”有一次“吡虫啉”项目的工艺技术改造，1位教授带领4个博士在企业整整干了一个多月，小试中试全部达到标准，但是，意想不到的事发生了，在大生产时产品颜色偏暗，而公司已经投入800多万元。面对此景，教授感到非常内疚，深深自责。杨寿海不仅没有责怪他，而且对他们的敬业精神和付出的努力进行奖励。教授回去后，潜心钻研，最终找到了问题所在，将成果无偿赠送红太阳，并引荐了一大批化工、植保界的专家教授帮助企业科技创新。自1993年开始，红太阳集团的农药产品一个个不可思议地出来了。
2002年，杨寿海应邀到世界第二大农药企业——德国拜耳公司参观，该公司中国区公司经理充满困惑地说：“我看过我的属下交给我的中国农药市场报告，没有一个报告上没有你们‘红太阳’的名字，您的技术从哪里来？”杨寿海机智地答道：“我是一座桥梁，我把全中国的技术专家都连结到‘红太阳’来了。中国是一头睡狮，终有醒来的时候，我的技术在全中国。”他的话当即赢得了满堂的喝彩声。
技术上的创新为红太阳的发展注入了强大的动力之源。1998年，红太阳已经成为中国最大的农药生产基地，至今仍保留着这一殊荣。集团目前拥有世界前瞻性高科技农药产品56个，其中有10个填补国内空白，有10个达到世界领先水平，有五个获得国家级新产品和专利。2000年初，红太阳又被世界农药权威杂志《英国环球植保》称赞为世界超高效农药的生产王国。杀虫剂一直在农药市场中占据着75%以上的份额，2000年，红太阳的杀虫剂农药技术还是最落后的，而短短五年之后，红太阳杀虫剂产品就占到了整个中国农药市场的70%份额。
与强共舞新开拓
光生产农药不够，要想真正在农药市场上坐稳龙头地位，必然要打通农药市场的上下游产业链。用杨寿海自己的话说，国外跨国农药企业都是以封锁技术、原料垄断、走游政府来取得市场上的垄断地位的。红太阳在占据中国农药第一品牌之后，志已不在国内，杨寿海的气魄是在国际舞台上与国外大型跨国农药集团一起竞争。红太阳要以化学、生物、信息三大工程加速红太阳产业化，以网络为平台，建一条红太阳跳跃发展的高速公路——农业生命科学产业链。这种远见卓识，比大多数企业经营者至少提前五年。
在杨寿海的计划里，红太阳要建5条产业链：
（1）拟除虫菊酯类仿生物型农药生产线此前需由若干家企业来共同合作完成，而红太阳则致力于把这一成本叠加的过程全部打通，在高淳桠溪农药工业园的基础上，形成最具国际竞争力的、世界唯一的农药制造产业链。这种高效、低毒、无公害、环保型仿生农药至少在未来50年内不可替代。此举将仿生农药从中国制造变成中国创造，彻底改变国际性生产和经营格局；
（2）倾力打造以南京红太阳生物化学公司为龙头的世界唯一的杂环类农药制造产业链生产企业，亚太地区最大的杂环类三药及三药中间体和除草剂生产中心。杨寿海在国家级石化工业园——南京化工园完成其基本布局。它的建成不仅打破了世界杂环类中间体的世界垄断，而且解决了长期困扰中国重要杂环类三药发展的瓶颈，推动了中国三药及三药中间体工业的产品结构调整的变革；
（3）红太阳集团当涂生命科学工业园是目前集团投资最多、建设规模最大的工业园，将建成亚洲最大的生态肥、有机无机复合肥，可控肥和缓释肥最大的生产企业之一，成为世界上单套装置最大的超高效、无公害、安全、环保有机磷三药及三药中间体生产企业，也是中国最大的家业生产资料物流配送中心之一。这个工业园从规划到设计都由杨寿海亲力亲为；
（4）2002年由红太阳股份与华人首富李嘉诚施下的高科技上市公司香港长江生命科技集团公司合资组建合资企业——江苏科邦生态肥有限公司，总投资4500万美元，将用五年时间建成亚太地区最大的生态肥生产基地，成为中国绿色有机农业的助跑者；
（5）2001年，红太阳开始进军种子业，以兼并的南京种子公司为龙头，致力于转基因育种、分子育种、杂交育种、倍性育种和无土栽培。红太阳种子产业占地160亩，总投资2．5亿元，已在南京江宁高新技术开发区建成投产，是中国目前最大的种子加工生产基地，已形成了研、育、推、繁、加一体化的种子产业链。
以上五大产业链将会给红太阳带来上百亿的销售额，利润数十亿计，在产业格局上将牢牢占据中国农业生命科学产业的霸主地位，一统江湖，傲啸宇内。与此同时，杨寿海深深了解中国的农村发展的现状，农资产品供应紊乱造成了农村市场鱼龙混杂，严重影响了农业生产的稳定增收，这是制约中国农业发展进一步提升稳定的最大瓶颈。而红太阳系列产品的快速输送，又亟需在全国乃至世界范围内建立统一有序的商贸物流体系。为此杨寿海从国内、国际两线上开始红太阳连锁业态的完美布局。
早在红太阳创业前10年，依托国家农业部全国农药技术推广服务中心，率先在国内建立了覆盖全国28个省1598个地市县的新农药、新技术、新产品试验、示范、推广、销售协作网络，构筑了全国28个省2098个地市县的红太阳农药产品一体化销售服务网络。在以1600万注资入主江苏省农资集团公司后，展开其“千县万镇十万村亿万农户”的农资连锁计划，现已建成620个县6700个乡镇的连锁网络，最终要做到一县一点，一镇一店，一村一站，一户一卡。
自1998年开始，红太阳向国外拓展，7年多来，已在5大洲、80多个国家获得了300个产品的产品准入证。更在澳洲、巴西等国家收购了几家相对成熟的企业，实现了本土化销售。初步实现了他构筑“百国千商亿万农庄”的国外连锁网络梦想。
对此，杨寿海总结说：“原来中国的农资市场只是黄皮肤为白皮肤打工，挣钱给白皮肤花，现在我也要让白皮肤、黑皮肤为黄皮肤打工，挣钱给黄皮肤花。”杨寿海以浅显易懂的比喻道出了自己强烈的民族自尊心。
“四不像”式创新管理
一个人做一项事情最多只有5年的激情，而企业长期发展，必须要把一群人聚集到一起，为了一个共同的目标共同奋斗。这样的情形之上，必须要用一种理念和文化灌输，研究人，武装人。“小企业管理要靠个人魅力，中型企业管理要靠制度，大企业管理要靠文化。”杨寿海说。
冷战时期的美国靠口才、原子弹、金元三把利剑雄霸世界；信息时代，美国又是以口才、电脑、金元在世界舞台上独领风骚。“在商言人，以人为本”，创业以来，杨寿海的体会是所谓人才，就是会干事、肯肯干事，能干成事的人。“人才的第一才是文才，文才的第一才是口才。”红太阳从创业之初的4个人，发展到现在员工5200人，近2000名专家、大专院校人才。红太阳进入高速发展期所必备的技术人才团队已经形成。
“大材小用等于没用，小才大用，个个都有用，有才无德，一个都不能用，有德无才，要合理使用。”在红太阳里，有默默无闻打扫卫生一做就是16年的清洁工，有99年南大研究生毕业，靠技术创新开发出4个世界领先的产品，在30来岁就做到集团副总裁的青年才俊。不管是谁，一旦走进红太阳，就深深为其文化内涵所吸引，与杨寿海一起朝着红太阳既定的战略目标稳步迈进。
杨寿海说，中国的企业寿命都很短暂，10年前的500强企业，经过风涤浪淘已经有2/3出局，归结到一点，就是机制、人才、思维老化的结果。事业要成功，就要进行合理人才流动，不断地为企业输送新鲜血液，以形成人才流动中的“鲶鱼效应”。人进来了，给你个位置，这就是你的跑道，看你能跑得多快，跑得多远，这就叫“赛马不相马”的原则，要让合理的人在合理的时间用到合理的位置上才能发挥合理的效能。
杨寿海笑言，集团的每次会议，他都把它作为一次培训的时间，要不断地讲，不断地灌输，讲多了，就成真的了。因为他们集团老总，他必须要把整个团队的思想纳入他统一的步调上来。而且计划就是在不断地讨论、不断地修改中才完善起来的。
杨寿海在管理中，曾提出过“九个三”理论，其中三场——官场、市场、现场；三脑——内脑、外脑、电脑；三本——人本、资本、成本。这些理念被提高到红太阳核心价值观中经营谋略的高度。2005年，红太阳集团提出了创建红太阳企业文化新目标：和谐团队、科学发展、快乐工作、幸福生活。作为企业领头人，杨寿海每天有一半的时间用在与员工的沟通上，这种沟通是促成企业内部和谐的秘密武器。
“企业的领导者首先要成为对人，要帮助别人成功，只有在帮助别人赚钱的同时才能永远为自己赚钱。在红太阳里，客户是上帝，员工是客户。”杨寿海最终希望把红太阳打造成一个农业生命科学的人才堡垒。
杨寿海的身上，有着农民般的朴实，却又有着科学家的厚重，他是一位真正的从田埂走来的优秀企业家的代表，一个铁骨铮铮的中国民族工业的脊梁。红太阳，一座集科研、管理、培训、信息、物流、展示、商业流通为一体的大型国际化商城将在南京的卡子门拔地而起，对于杨寿海来说，那不仅仅是一幢大厦，一座商城，更是红太阳恢宏明天的华丽背景，红太阳走向国际化商业资本运作的宏大舞台。他的辛劳，他的心血，他的战略远见，必将涛铸出一轮崭新的红日，让红太阳照得更亮、更广、更远！
参考资料：
[1]《14年缔造中国最大的农药企业》，南京日报 2004-1-6。
[2]《杨寿海：中国民族农药工业的领头人》，农民日报 2008-05-16。
[3] 吴彦军《杨寿海：领跑中国农业生命科学第一人》，《苏商》2006-07-09。