高校创业教育联盟编辑部 小雅
“今天，我还要特别感谢金融危机，它锻造了企业家的远见，他磨炼了企业家的意志，他增强了企业家的责任感、使命感，2009是不平凡的一年，是中国企业闯关转型的一年。”
——梁昭贤
个人简介：
1965年，出生于广东顺德桂洲镇（现顺德区容桂街道）
1987年，毕业于华南工学院（后改名华南理工大学），获得学士学位
同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务
1990年，赴香港进修了MBA课程
1991年，加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理
1992年，被推选为格兰仕集团副董事长
2000年，梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团执行总裁
2003年，荣获家电新风云人物“十大风云掌门人”称号
荣获“影响2003的50位营销操盘手”称号
2007年，12月23日获得“中国十大杰出 CEO”称号
2009年，5月30日荣获“2009中国十大创业领袖”称号
11月22日，被评为2009年度中国CEO年度人物
12月23日荣获“2009CCTV经济年度人物”奖
寸头、金框眼镜、不高的个头，尤其是笑起来时掩饰不住的纯真和质朴，让45岁的梁昭贤乍看上去还是个“孩子”。再加上与父亲梁庆德相貌酷似，梁昭贤“亲政”之初，媒体一度把他描绘成梁庆德的“翻版”——一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀……并由此推测出格兰仕的经营策略不会有大的调整。其实，正如哲人所说：一个人不能同时踏进同一条河里，何况两个人，两代人？梁昭贤显然不等于梁庆德，只是在血液里，秉承了其父身上的某种最本质最坚硬的因子。这种因子，决定着梁昭贤的起飞高度，也预言着他的未来航向。
基因传承
1965年，顺德桂洲镇西河边的荒滩上，梁庆德搭了几个窝棚，开始了他的白手创业。他先从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖，后成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，很快淘得“第一桶金”。此时的梁昭贤，尚是华南理工学院管理系的一名学生，对在企业做事毫无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为烈日当空，赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。后来我才慢慢明白，这是在锻炼我的意志和毅力。”
这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心——把平民素养和困苦中挺立的基因注入儿子的骨髓。所以，1987年，当梁昭贤手持双学士学位走出华南理工学院的校门时，梁庆德并没有把他拉到自己身边，而是放手让他到外面去经风沐雨。梁昭贤来到香港，创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1990年，梁昭贤还在香港顺利进修完MBA课程。
1991年，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德不得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军，很有点“壮士断腕掉头东”的孤注一掷。也就在这时，梁昭贤毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管理，决定帮父亲撑一把。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是那个年代最为流行的家族企业创业模式。
然而，商事无常。尽管父子奋勇当先，六赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的微波炉，亲自到上海指挥销售……但1993年不足1万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面以“知耻而后勇”。次年上半年，格兰仕微波炉产销量突破3万台，“耻辱牌”开始被员工一块块摘下来，但6月，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，西河边滩上的严重管涌让格兰仕厂区顿时一片汪洋，积水深达2.8米。望着不期而至的“灭顶之灾”，梁庆德含泪把手一挥：人员全部撤离，设备物资先莫管它。
梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀，更见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。为挽回损失，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。水退后三天，第一条生产线开工，三个月后，全面恢复生产。年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业三甲。梁昭贤回忆说：“1994年的特大洪水一役，奠定了格兰仕的文化基础，让我看到了人性最美的一面，也使我进一步坚信了‘人定胜天’的信念。”
以后的故事，便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”：梁庆德举着价格屠刀和OEM利剑所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕生产的微波炉占至全球40%、国内70%的市场份额，格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。
赌命空调
梁昭贤执政后最让国内业界同行瞪目结舌的是他高调进军空调业——2000年9月，宣布投资20亿，要在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心”；2003年10月，宣布追加投资20亿，在广东中山圈地3000亩，打造“全球最大空调生产中心”，3年后，产销规模将达到1200万台。
此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”、“只在某一领域做大、做强、做精、做透”的专注形象，也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，大鳄林立，和当初的微波炉市场早已无法同日而语。而且，格兰仕微波炉当初抓住了蚬华被惠尔浦收购所带来的震荡，及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，而格兰仕空调则并没有好的切入契机，“全球空调制造中心”岂是格兰仕想做就能做到的？梁昭贤中山圈地的豪言一出，“格兰仕疯了，梁昭贤疯了”的指责声也跟着铺天盖地而来。
坦率地说，梁昭贤转身空调虽然没有走出家电领域，完全符合“在专业化基础上的相关多元化”——这一备受国内学者专家称赞的好模式，但要想在被无数家电高手把利润摊得越来越薄、一些高手甚至选择了退出的空调战场上“虎口夺食”，格兰仕在资金、专业、人才和运营经验上显然并无绝对优势。而且也果然出师不利——格兰仕2001年本想借助大力促销一举冲入空调“三甲”，谁料中途遭遇竞争对手联名告状，活动被迫停止。格兰仕损失惨重，元气大伤。这一切让梁昭贤的精心准备，似乎显得并不充足。
为实现格兰仕新的战略大突围，梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”方式，用的也是父亲曾经屡试不爽的利刃——低价和OEM。梁昭贤说：“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强、做大的好机会。格兰仕空调的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要像当初做微波炉一样，整合国内外企业的生产能力，追求‘性价比’的最高境界。”对于外界的诘难，梁昭贤只是一笑了之：“不冒险才是最大的危险！”
他进一步解析：“英特尔老总葛洛夫有句名言：只有偏执狂才能生存。严格意义上讲，我们进军空调还算不上冒险，要冒险我们完全可以像别的家电企业一样，造汽车，上IT，搞房地产……进一些暴利行业。我们只能算一种偏执行为。我认为的偏执，就是专业专注专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。因此，‘敌退我进，敌疲我打’，正是格兰仕强大战略的一部分。当许多公司纷纷退出，转向其他行业时，表面上空调格局开始失衡，此时集中资金全力进入，成本低，阻力小，收效快，这就是柔道与摔跤常用的招术——在移动中击倒对方。”梁昭贤甚至不怕“蛇吞象”，曾提出收购国内空调老大格力的想法，不料遭到对方反对，“格格联姻”遂成插曲。
几年下来，格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力，但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度，格兰仕空调出口80万台，已超过海尔，进入空调外销三强，这一年，格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。2004年冷冻年度，格兰仕空调外销更跃至220万台，翻身进入外销二强。这种海外市场异军突起让梁昭贤的思路也越发明晰：采用OEM的模式，把国外一流的空调企业的生产线搬到格兰仕，拿出当年做微波炉的“拼命精神”，在完成贴牌数量的同时，大肆生产自己的产品，3年内把中山基地打造成产销规模1200万台的全球最大的空调生产基地。届时，再挟“规模优势”，用价格战君临天下……
梁昭贤不讳言自己的“野心”，但也深知这条路绝非坦途。“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，他们敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能，我们唯一能做的，就是——赌命。一句话：不顾一切，拼了命，迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者纷纷退场。”
“3年以后，我希望能拥有微波炉和空调两张翅膀，在全球家电界自由翱翔。”
创造格兰仕的“非常之道”
金融危机爆发之初，很多企业相继出现了客户不再来、订单减少、外销萎缩、内销市场低迷等局面。面对这些困扰，格兰仕并没有止步不前，反而采取一种积极进攻的策略，也就是非常时期的非常营销和非常管理。这就是很多人说的格兰仕的“非常之道”。作为“始作俑者”，梁昭贤的“非常之道”包含了三个很生动的内容，一个是“豆腐价格，烧鹅味道”，一个是“红字接单，蓝字出货”，最后一个是“两棵树变成一片森林”。
单纯看这三句话，会让很多人摸不着头脑，更很难与企业的经营联系起来。所谓“豆腐价格，烧鹅味道”，就是最好的品质、最先进的技术和最有竞争力的价格。在产品上，要强调“烧鹅的味道”，在价格上，不管是否金融危机，都要让消费者享受到豆腐的实惠价格。格兰仕的价格营销在微波炉上已经取得了成功的先例，2009冷冻年度开盘不久，格兰仕空调就在市场上宣布全系列产品大幅降价，击穿行业价格底线，“二级产品五级价格”。其中，1匹空调市场销售价低至999元/套，大1匹空调低至1499元/套，2匹柜机低至2999元/套，均突破市场价格底线。
凭借此举，格兰仕成为年度内第一家全线产品降价的品牌，也创造了年内价格最低的纪录。延续了高质量、低价格的市场策略，在刚刚结束的元旦市场中，格兰仕依靠全球最大空调生产基地的生产优势销量再创新高，与去年同期相比，各地均有较大幅度的增长，东莞格兰仕同比增长1050%，江西格兰仕同比增长737.50%，杭州格兰仕同比增长490.70%，福州格兰仕同比增长431.58%。
“红字接单，蓝字出货”遵循的基本原则是订单为王，但是前提是没钱赚的单可以接，但最终不做赔本买卖。任何一个企业从正常经营管理流程看，每个订单都需要财务评审，每个环节都有一个合理的利润空间，如果超过一定的底线，就不能接。但是在非常时期，格兰仕打破常规，确定了订单和市场优先的新制度，尽管新制度建立之初遭到很多人的反对，但是事实证明，格兰仕在危机中凭借这个制度收获了更多的市场和利润。
最后一个是“两棵树变成一片森林”。这一条主要是针对出口市场。如果把欧美市场比作两棵大树，那么东南亚、中东、非洲等新兴市场就是一片森林。金融危机来了，大树自然受影响，就算两棵树不行了，但还有一片森林，关键是如何去开拓一片森林。梁昭贤说，以前格兰仕在欧美市场的销售比重非常大，不管市场环境怎么变化，格兰仕都不能吊死在欧美两棵大树上，积极开拓东南亚、中东、非洲等新兴市场使今年得到了一大片森林。同样的道理，没有不好的市场，只有不会开拓市场的企业和不会经营市场的经营者。中国有句古语叫“失之东隅，收之桑榆”，意思是在某处先有所失，在另一处终有所得。梁昭贤的树与森林的“非常之道”则是这一理论的现代演绎。年度结束，数据统计显示，格兰仕空调外销总量与上一年相比有了明显增长，其中东南亚、中东、非洲等新兴市场增幅更是出乎意料。事实证明，在全球经济不景气下，这新理论成为保证格兰仕海外市场稳定前行的一剂良药。
高端攀升
因为继承了父亲的低调，很少接受媒体的采访，在空调运作上的手法也和父亲如出一辙，国内舆论在讨论梁昭贤时，往往只称其“小梁总”，把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现，这位和其父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”，其实已把格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路，这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
人们都说当年梁庆德的“可怕”在于他的“愚”。在中国市场经济早期无数人通过巴结权贵和钻政策空子摇身一变成“首富”，他不为所动，硬是从外国名牌的牙缝间掏食，一步一步地把自己做成了微波炉巨人。而今，梁昭贤的“可怕”不仅在于他的“愚”，更在于他的“狡猾”——他要在给外国名牌打工的过程中，学会技术，掌控技术，并以此攀上价值链上的高端，让自己的命运牢牢掌握在自己的手里，而不是永远做一个拣别人“零花钱”的“农民”。
梁昭贤早在上任伊始，就提出了“伟大，在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。2002年，他又提出“从优秀到卓越”目标，决定用10年时间实现“从优秀到卓越”的突破。而在梁庆德时代，公司提得更多则是硬拼精神。梁庆德喜欢用辣椒做比喻——越辣越有营养，越辣越要吃，越辣越能吃出味道。
梁昭贤非常推崇索尼的创始人之一盛田昭夫。1953年，盛田昭夫第一次去美国，他感到不知所措，不禁疑虑：一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？这是东方对西方习惯的自卑。同样，1995年，梁昭贤同父亲站在惠而浦、松下等欧美、日本企业面前时，心想这样的企业高不可攀，永远不可能超越，便以极低的价格甘愿给他们“打工”。这种心态普遍见诸于那个时代面对海外大企业的中国企业。
但历史没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出《日本人可以说不》。由自卑，到自信，再到自负。索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的高度和限度。
没有一个中国企业至今能够达到那样的高度。但梁昭贤这一代企业人物，站在父辈的肩上，至少有了可以平视国际标杆企业的心态——这种心态从格兰仕的巴黎“销地展”中足见一斑。梁昭贤说：“我们要从单纯的制造高手，一步步攀升成营销高手，品牌高手，整合高手。格兰仕的未来，不仅要做全球‘空调制造中心’，‘全球家电制造中心’，更要做‘全球家电中心’！”
“盛田昭夫曾说过，我们日本商人必须是‘两栖动物’，必须在水中和陆地上生存。说的是那一代日本企业家精神在日本和西方间的挣扎。而起步更晚的中国现代商人，必须是‘三栖动物’不仅能在水中游移，陆上爬行，还要能在空中飞翔……”
评价：
2009年，CCTV中国年度经济人物，获奖理由：
面对危机，他带领格兰仕积极进攻，与此同时积极调整商业营销模式，在卖场上、货架上，基本上出现的高中低端大部分的产品都是格兰仕生产的。
参考资料：
[1] 曾立平《梁昭贤：速度第一》，《经理人》杂志 2008-07-14。
[2] 彭雅青《梁昭贤：创新铸就名牌》，时间：《财经人物》2005-9-26。
[3] 陈实《梁昭贤：危机中演绎格兰仕神话》，《空调销售》2010-01-30。
[4] 王福民《梁昭贤：竞争上岗的格兰仕CEO》，北京青年报2003-04-28。
[5] 刘志明《“富二代”接班：格兰仕掌门人梁昭贤》，《中关村》2009-09-10。