高校创业教育联盟编辑部 小雅

高级经济师，天津大学动力工程硕士，十届全国人大代表，现任潍坊柴油机厂厂长、潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官、湘火炬汽车集团股份有限公司董事长。

个人简介：

1961年，出生于山东潍坊

1977年，参加工作，历任潍坊柴油机厂外贸处副处长、潍柴进出口公司总经理、厂长助理、副厂长、厂长等职

1998年，上任潍柴

2002年，成立了潍柴动力股份有限公司

2007年，董事会推选谭旭光为潍柴动力公司董事长

荣誉：

谭旭光

首届全国机械行业优秀企业家奖

罗伯特·蒙代尔世界经理人成就奖

中国汽车行业最佳汽车发动机分行业CEO/总裁

全国优秀创业企业家

全国五一劳动奖章

2005 CCTV中国经济年度十大人物

2006年度最具影响力企业领袖之一

2007年度“最受关注企业家”

2007中国成长企业100强十年成就奖

2008年度最具影响力的25位企业领袖

2009年度最具影响力的25位企业领袖

山东省优秀企业家

山东省劳动模范

潍柴动力

全国“五一”劳动奖状

全国思想政治工作优秀企业

全国先进基层党组织

中国制造、行业内最具成长力的自主品牌企业

自主创新典范企业等多项国际级荣誉称号

新世纪首届全国机构工业优秀企业

对于谭旭光，媒体众说纷纭，有的把他描绘为“谭大胆”，做事不讲章法，为所欲为；有的大肆渲染潍柴与重汽间的“豪门恩怨”、“父子反目”，谭旭光成了一个忘恩负义的“叛逆者”；还有的质疑谭旭光是“梦想家”，构建的是乌托邦……

谭旭光给自己的称谓则是：斗牛士。他喜欢“西班牙斗牛士”的曲子，并把这种“斗牛”情结作为激励企业员工奋勇争先的动力。他有一个众所周知的爱好——拉二胡，《骏马奔腾》是他最喜欢的曲目。他的名言是——做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。

众多“画像”很难还原出一个真实的谭旭光，他给人的悬念太多。

不管是“谭大胆”还是“叛逆者”、“梦想家”，他都是把潍柴救活、做大做强直至行业老大的中国动力的强者……

生于潍柴，长于潍柴

谭旭光的父亲是上世纪50年代潍柴厂的工人。在潍坊，像谭旭光这样一家几代人都在为潍柴奉献的非常多。谭旭光十六岁就进入潍柴厂，从普通的工人，从最基层开始干起，几乎所有的岗位都干过。生在潍柴，长在潍柴，他比局外人更能发现潍柴的弊病，也更能感受潍柴的焦虑。当然，他对潍柴的情感也异于常人的深厚与炽热。

潍柴已经有60多年的历史了。潍坊柴油机厂1946年创建于山东省威海市，主要从事“七九”式步枪的生产和汽船修理，1948年迁至潍坊建立大华机器厂。1953年8月，大华机器厂收归国家第一机械工业部第四机器工业管理局领导，并正式更名为潍坊柴油机厂。在潍柴人的心目中，潍柴从来不是谁的潍柴，潍柴就是潍柴，潍柴就是自己的。2001年1月，中国重型汽车集团有限公司在济南成立，而潍柴依然是属于中国重汽的全资子公司，中国重汽持有潍柴厂100%的股权，并拥有潍柴动力23%的股权，是第一大股东。

1990年，20岁的谭旭光被派往印尼从事进出口业务的经营。此前，潍柴每年销往印尼的柴油机只有六七台，而谭旭光到任的当年就实现了360多台的出口。销量骤升的背后是谭旭光每天顶着太阳，拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一研究，并不断与当地代理商唇枪舌战的结果。

执掌潍柴

1998年6月8日，谭旭光宣布就任。在他之后的第九天，全体员工拿到了补发的两个月的工资，而当时潍柴的账面上其实只剩8万块钱。面对巨额赤字，谭旭光没有向上级单位或地方政府求助，而是直接找到当地的金融机构提出贷款要求。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。

他历任潍坊柴油机厂外贸处副处长、厂长助理、副厂长、厂长等职，现任潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官。

上任之初，正是企业最困难之时，谭旭光在改革中遇到了非常大的阻力，不得不采取一些强硬手段。没有说一不二的风格，是难以打开局面的。近年来，随着企业状况好转，走上正轨，他变得宽容，非常注意跟下属沟通。而且，谭旭光也不是不讲章法，他对自己也很有约束。他主动要求成立了战略投资委员会、薪酬委员会，再加上上市公司董事会，自己头上顶了三道紧箍咒。

潍柴对市场超乎寻常的深度开发和广度开拓，也只有谭旭光这样做了几十年销售工作的CEO才能办到。潍柴的谭旭光时代堪称奇迹：“在非垄断状态下，在完全竞争的市场领域，没有MBO，没有银行巨额贷款，没有国家特殊政策及资产注入，潍柴从亏损3个亿一下做到了销售收入200个亿，利润17亿元。”

至此，谭旭光砍断了束缚在潍柴身上的天然枷锁，将一个原本生存在计划经济体制下的地方国有企业打造成了一家拥有多元化、混合型股权结构，决策机制严格遵守上市公众公司要求的国有大型股份制企业。而这个平台既成为他实现日后产业梦想的一个根基，也在客观上使潍柴与中国重汽集团的轨迹逐渐脱离乃至渐行渐远。

香港上市，单飞萌动

“分久必合，合久必分。”这是2000年7月，中国重汽集团在政府的行政主导下一分为三的时候，谭旭光在集团会议上无意间说出的一句话。当时的他决然没有想到，五六年后，他所领导的潍坊柴油机厂，这个当时还只是中国重汽的下属子公司有朝一日会以产业整合者的姿态出现，并与中国重汽直接对抗。

就在潍柴动力赴港上市后半年，中国重汽于2004年底也开始操作红筹股上市。中国重汽提出的方案是：先把潍柴厂所持的潍柴动力（2338.HK）股权全部划转给中国重汽，实现中国重汽在香港整体上市，之后潍柴还可以再进行改制。但这一方案遭到了潍柴的强烈反对。谭旭光对记者坦承：“上市就是重组，重组就是控制权和利益的交换。我看明白了，但我不能同意。我不能把我苦心经营的全世界最大的发动机企业交给一家我没有信心的企业。”

谭旭光给中国重汽提出了一个反方案:可以先对潍柴厂进行改制，减持中国重汽在潍柴厂中的股份。如此一来，潍柴改制与中国重汽整体上市两不耽误。“中国重汽提出的整体上市，其实是父子公司间权力的重新分配。中国重汽希望借此收权，而谭旭光不会坐视潍柴彻底沦为中国重汽的一颗棋子。”原天相投资股份有限公司资深分析师陈桥宁说道。

中国重汽的整体上市计划不得不搁浅，而这时谭旭光已经全身心投入竞购湘火炬的战役中。潍柴对湘火炬的出手在中国重汽看来意义非同一般，它不仅意味潍柴将掌握重卡行业的半壁江山，同时预示着谭旭光在中国重汽集团内的地位可能将不再是副总这样简单。为此，中国重汽曾要求潍柴退出，由自己出面并购湘火炬，遭拒绝。此后，中国重汽甚至一度参与了湘火炬的竞购，但因拿不出足够资金最终选择了悄然撤身。

收购湘火炬，自立门户之势形成

作为德隆进军汽车业“急先锋”的湘火炬，在德隆危机爆发后，为缓解德隆面临的资金断裂危机，由华融公司入主收拾残局。11月24日，华融和潍柴动力联合对外宣布：经中国证监会批准，由华融托管，原德隆系企业所持有的湘火炬28.12%股份，于11月8日顺利完成股权转让过户。

对于昔日德隆帝国，业界亦早有共识，德隆在产业上是成功的。穿过德隆乱相，其坍塌实质，是目前金融需求与供给的制度缺陷，但是这也是谭旭光力取智搏后的胜利。

对决

大劫后的湘火炬，其2005年上半年净利润仍有2亿元，实现170%的增长。没有人会怀疑湘火炬是明珠暗藏。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与。

争食者众，而会当凌绝顶的最后对决，在鲁冠球与谭旭光之间展开。

鲁冠球凭借万向集团，以80亿元个人财富，位列中国百富榜第7名。谭旭光领导的潍柴动力，则是民族工业的扛旗人之一。

天平一度完全向鲁冠球倾斜。万向集团在多轮艰苦谈判后，曾与新疆德隆和华融达成了初步收购协议。

时运不济，5月A股上市公司开始股权分置改革试点。本已快将鸭子煮熟的鲁冠球提出，万向集团持有湘火炬的股权只有28.12％，却要对非流通股东支付对价，这意味股权要进一步下降。鲁冠球希望华融降低价，但遭到拒绝。初步协议就此搁置。

随后参与竞购的2亿元保证金，是清场令更是试金石，残酷的搏杀就此展开。最后敢入场者，只有鲁冠球与谭旭光两人。

力取

此次收购谭旭光全凭实力取胜，以10.24亿元报价，高出鲁冠球8亿多元报价，截杀万向集团。鲁冠球也有不甘，知情人士表示，万向集团曾用三方达成的旧协议进行过起诉。

看看谭旭光的筹码，就知道华融为何无法抗拒。除4亿元用来承接湘火炬不良债权外，更有丰足弹药支撑股改战。

方案中，潍柴动力将向湘火炬流通股东送出厚礼。每10股送3份认购权证，每1份认沽证，可以每股3.86元的行使价认购，由潍柴动力买单。

为了证明自己做大实业的决心，潍柴动力承诺，股改两年内不套现。第3年卖出的股份不会超过总股本的5%，两年内不会沽出超过10%。

智胜

两家报价的绝对值后，比拼的是自身产业厚度。

“我们的目标是由规则执行者成为制定者，真正实现由中国制造到中国标准的跨越。”11月24日，潍柴动力董事长谭旭光接受《财经时报》专访时说。

虽然鲁冠球在国内汽配领域，已经笑傲江湖。但谭旭光拥有的本钱，恰恰是其短处。潍柴动力2005问世的“蓝擎”发动机，是拥有自主知识产权的关键技术和品牌，性能水平超过国外同类产品。

潍柴动力的底气在于，通过吃下湘火炬，实现动力总成的配套一体化，这令其获得最大成本优势成为可能。

昔日德隆整合产业的优异DNA，被注入到湘火炬体内，旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等4大优质资产。湘火炬实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡车及零部件资产。

这些产业与潍柴动力的经营高度相关，比如火花塞和齿轮业务，作为发动机的主要部件，是帮助潍柴动力完成总成配套的关键资产。在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力。

对产业大势的预期差异，是谭旭光和鲁冠球对湘火炬估值的根本不同。

鲁冠球说：“湘火炬超越了我们承受的能力了。我们是按照净资产和资产回报率来算，因为要看资产能不能增值。他们（潍柴动力）是按照营业额来算。”

谭旭光的测算则不同，他甚至说，“10.23亿元低于我们的心理预期。”

但拍卖是暗标进行，互相并不知悉出价。在难以预测鲁冠球出价之前，加价2亿元的决定也是异常艰难。

谭旭光拍板的依据，是根据并购顾问华欧国际制定的数个模型。在测算中，湘火炬资产估值在11-14亿元间。

做大事者，选择成功意味选择苦难。收购完成后，如何将湘火炬汽车与机械零部件，与潍柴动力资源进行设想中的整合，迅速构造出从前端采购到后端销售的最大协调效用，则是谭旭光要面临的残酷考验。

产业链整合

收购湘火炬之后，在潍柴面前只有两条路径。要么对旗下各项业务进行整合，做一个拥有整车及核心零部件的重型汽车集团。要么成为中国的德尔福，即中国最大的汽车零部件集团，而要成功走上这两条道路都非易事。

“按照正常的商业逻辑，应该是处于终端的整车集团整合位于产业链中部的零部件企业。”陈桥宁说，“谭旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很强的企业，难度可想而知。”

事实上，谭旭光并没有急着追求协同效应，他首先要求的是1＋1＝2。对于法士特、陕重汽以及其他原湘火炬公司，潍柴目前采用的是较为松散的管理体制。公司只在整体上进行战略指导，但不插手具体的经营管理，原有的管理团队保持不变，未来甚至可能会采用股权激励加绩效考核相结合的方式来改善公司的治理。

他的做法很聪明，湘火炬原有企业的管理者都是比较优秀的，而且牵涉到地方政府的利益。与其强加改变导致未来的不确定性，还不如保持现有的管理模式，潍柴也不会强加自己的企业文化和理念到这些子公司身上。而在基金经理和分析师们看来，这种做法正是目前保持稳定发展的最优选择。

事实胜于雄辩。在重组之后的短短两年内，陕西重汽的产量从1.5万台飙升至6万台，增长幅度超过了中国重汽集团。法士特在15吨以上的重型变速箱行业市场占有率已达到90%，竞争对手綦江齿轮几无还手之力。而潍柴动力的股价自4月复牌以来，已增长了近一倍，股价甚至一度突破百元大关。

杭发厂大战

2005年9月，中国重汽的发动机项目已基本筹备好，只需要铸造毛胚件进行试切。由于过去并没直接生产过发动机，没有毛胚件材料，中国重汽只有两个途径，向潍柴厂要，或者向已被潍柴实际托管的杭发厂要。中国重汽选择了后者。据悉，杭发厂在接到中国重汽“索要”100台机体毛胚坯的通知后，专门召开了厂办公会议，会议认为中国重汽新的发动机厂试切成功将严重影响杭发厂的生存与发展，因此决定不向中国重汽提供试切件，并就此事向潍柴动力作了汇报。此举，激怒了中国重汽。

在这种情况下，中国重汽打算“弄”回杭发厂，况且，杭发厂有数十年历史积累，不但有技术经验，还有一大批技术人才，潍柴动力在托管期间，也对其作了各种支持。2005年10月23日12点30分，在谭旭光前脚刚离开杭州，前往香港的途中，马纯济带了十余个人去杭发厂，宣布厂长就地免职，并任免新的领导层。

就在第二天，杭发厂工人知道是怎么回事后，与中国重汽方面的人员发生了激烈的冲突，一度局面混乱，出现殴打事件。当地公安机关全面介入，为维护稳定，要求中国重汽方面立即撤离杭发厂。这个结局是中国重汽和潍柴双方都始料未及的。中国重汽的举动，让身在香港的谭旭光震惊，至今他也没明白中国重汽为什么要强行抢走杭发厂。

在谭旭光看来，中国重汽可以依法召开董事会和党委会，以少数服从多数的原则获得通过。不过，谭旭光打算先忍下这口气，毕竟中国重汽还是潍柴动力的母公司。“杭发厂事变”使中国重汽在新建发动机项目正式对外公开，而根据中国重汽当年在香港联交所的承诺，中国重汽要继续红筹上市计划，或者放弃章丘项目，返还杭发厂，或者与潍柴动力宣布分家。章丘项目投资已逾10亿，中国重汽不可能放弃，所以只能选择分家。

潍柴动力向中国重汽停止供货事件则加速了双方分家的进程。2005年12月8日，潍柴动力逐步向中国重汽停止供货。2005年12月15 日，《中国商报汽车导报》等刊发大块文章，宣称潍柴动力“停止供给中国重汽发动机，潍柴动力作茧自缚”，一时间各界哗然。

有媒体认为这是谭旭光向马纯济进行报复。据一位了解内情的人士分析，谭旭光若要报复，当年10月就可停货了，因为杭发厂当时是停产状态。谭旭光当时则解释，中国重汽到当年12月1日时拖欠货款已达4亿元。此种情况潍柴动力已向香港联交所作了汇报。

事后，谭旭光表示这么做是顾全大局，若事发当时停货，很可能造成中国重汽停产。尽管双方关系闹崩，谭旭光并没有意气用事。中国重汽当时每月只有2000台的产量，却要4000台的发动机，是为分家后做库存储备。潍柴继续供货，但中国重汽却一分钱货款都未付。如果中国重汽把欠款支付了，可能双方商业关系还不至于太僵。

2006年3月，山东国资委宣布潍柴动力与中国重汽分家，两者都归山东国资委全资拥有。到此时，潍柴动力与中国重汽在资本方面的直接冲突告一段落。

在结束了控制与反控制之战后，潍柴动力与中国重汽在今后将以竞争对手的身份再次在资本市场上较量。谭旭光解释，分家是好事，这样双方都会形成竞争压力，会推动企业更好更快地发展。

1000亿元的悬念

“潍柴人正向‘销售收入达到1000 亿、进入世界500 强’的更高目标迈进。”谭旭光意气风发，这个天文数字被谭旭光实打实地写在了潍柴发展的战略蓝图上。在他看来，这个美好的前景并不遥远。

媒体则把这叫做“1000 亿元的悬念”。既合乎新闻好看的元素，亦有惊呼赞叹之意。在媒体的视线中，谭旭光永远是那个“谭大胆”。这更多的是缘于之前潍柴对于湘火炬的成功并购和整合。

当时对潍柴的出价，业内质疑声甚重。谭旭光回忆，并购湘火炬，当时压力巨大。“第一个就是敢不敢想，第二个是敢不敢干，第三个是敢不敢去整合好。”

这三个“敢不敢”，最终谭旭光一个没放过。他的“大胆一搏”，让潍柴站到了一个新的高度。

“不管什么性格都可以做成事情，重要的是执著和追求。”谭旭光说。一直以来，他始终坚信这种执着的力量。在追逐目标的跑道上，他一直奋勇向前。

潍柴吸收合并湘火炬后，拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。通过重组和整合，湘火炬资产与潍柴结合后释放出巨大的能量。2007年潍柴实现了发动机30万台、变速箱50万台和重型汽车6万辆的历史最高记录。

目前，新潍柴集团构筑起了以动力总成、商用车、汽车零部件3大产业板块协同发展的新格局，成为国内惟一的同时具有三大业务板块的集团。集团内潍柴动力、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥、株洲火花塞、株洲齿轮等一批知名品牌产品，是潍柴集团实现1000 亿战略目标的重要保障。

在2006 年的一次电视节目上，有人问谭旭光：“在中国道路上跑的100 辆车中，有多少辆用的是潍柴动力的引擎？”他回答说：“在中国重型汽车15 吨以上的领域里，发动机占有80%的市场份额；而我们在中国大型工程机械装载机领域的市场占有总量为76%的市场份额。”

事实上，谭旭光所希望的回答是：全部。

评价：

2005 CCTV中国经济年度人物谭旭光，颁奖词：

他驾驶动力升级的重型汽车，经营和资本双轮驱动，从容越过百亿大关，2005年，他出人意料的并购“湘火炬”，强力整合国内汽配市场。一个自信的实干家，习惯用加法计算国有资产。

2008年，容后2008年度最具影响力的25位企业领袖，颁奖词：

他一方面有通吃重卡产业链的雄心，另一方面进行着最明智的产业链调整，率先进行长远的战略调整、多元化布局。

参考资料：

[1]刘涛《谭旭光：做独立的和最大的》，《中国企业家》2006年第23期。

[2]李雷、郑重《谭旭光接过德隆的枪》，《财经时报》2005年11月25日。

[3]汪静赫《中国动力的强者》，《中国企业报》2008 年2 月25 日。