9月1日是华帝全国100多个一级经销商赶往重庆的日子。从1992年华帝利用路牌招揽经销商到今天各地的代理商纷纷主动的找上门来，时间已经跨越了10年，作为始作俑者，当年的营销副总黄启均在经历了“两权分离”到8月21日作为华帝总经理发布实施“总监制”之后，在市场终端方面，黄启均又开始了具有“黄氏烙印”的华帝经销商峰会，“这是10年来唯一的一次，也是华帝借这个机会更进一步走近终端的第一次，以后，也许要每年都要开一次”，黄启均说。

华帝会议地点的选择技巧

本来是下午3：15飞重庆的西南航空的飞机在经过“合并重组”之后，就延续到了下午的7：50，黄启均拿着一本刚买的《财经》在消磨完这个时间之后，接近晚上10点，重庆的刘伟终于接到了“这位可以埋单的老大”。

重庆适时公司是华帝在重庆的一级经销商，身材魁梧的董事长刘伟在华帝产品在所有的经销商队伍当中排列在第三的位置。在黄启均初次视察重庆的时候，刘伟的下属对这位老板的老板曾经误以为是前来提货的下线经销商，而这种误会也许在其他的经销商那里都曾经上演过，在100多位经销商的“丛林”当中，生长于中山小榄的黄启均并不是很突出，而黄启均所带来的“四大金刚”也同样淹没在这个经销商的海洋当中，“本来就不需要站到一个更高的位置，作为集研发与生产于一体的总公司人员，在经销商面前，他们本来就是一个服务者的角色”，一位华帝人如此解释。

在100多位一级经销商当中，广州区域的经销商陈树文的销售量一直排在第一的位置，但这次经销商的“赶集”却为什么选在了重庆？就这个问题，在8月份的华帝杭州会议上，参会的人员也同样提出了这个问题，只不过质疑的是为什么选择在杭州？黄启均解释：

首先，浙江是国内烟机、燃气具等厨卫产品的主要生产基地，在这个地区存在着大量的强势品牌，市场发展比较成熟，与其他的地区比较，这个地区更具有比较强的厨卫产品配套生产能力和比较前卫的设计、消费观念，在某种程度上，杭州区域代表了国内厨卫的发展方向，在这个地方总结华帝的一些东西，可以让华帝人更耳濡目染一些观念的东西。

其次，杭州也是华帝的一个存在遗留问题的市场，在取消了当地相关的销售策略之后，华帝派驻了自己的子弟兵罗兴强，并在4-7月份实现了32%的同比增长，因此，杭州虽然不是一个做的最好的市场，但是，在调整之后的发展也代表了华帝经销策略的一种新的积极意义。

同样的道理，这次重庆的选择则是因为在全国市场上，重庆华帝一级经销商适时公司的一些经销策略引起了总公司的注意，也激发了其他经销商学习的兴趣。

很明显，华帝在经过了高层的“总监制”“变阵”，以图获取管理上的效益之后，华帝又开始了向终端市场的要利润的改革，而重庆的刘伟则由此被推崇为标本，不仅仅是量上的积累，在特许经营、二级经销商发展与管理上等方面，刘伟为华帝摸索出了其“重庆模式”，这导致了黄启均携带“四大金刚”来到山城为刘伟埋单。

小企业如何让经销商一生相守？

华帝今天的国内100多家一级经销商队伍当中，100%的都在厨具方面单一地选择了华帝作为自己的主业，就这个问题，刘伟甚至把这种选择理念延续到其二级经销商手中，刘伟表示：“在本区域内我们经常召开各种培训会，由我主讲，讲华帝和适时公司的理念，讲活生生的案例，讲生意人的大实话，他们也服。我说，哪个男人不爱女人，没结婚之前可以爱两个、三个，但一旦结了婚，就只能爱一个，如果你要去爱别的女人，那感情就会破裂，家庭就不会幸福。做生意就跟婚姻一样，如果跟定了一个品牌，你就只能踏踏实实维持这种合作关系，这样你才会赚钱。再打个比方，如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？我们只占10%，每个厂家都才占10%，对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。这些话都说到各级经销商的心坎上了，回去之后，他们都大刀阔斧地砍掉其他品牌，专心一意做华帝。”华帝为什么能够做到让经销商放弃其他的诱惑？也许陈树文的经历更具有象征意义。

1971年出生于潮汕的陈树文，18岁的时候来到广州开始独立门户，在经过了创业初期的二三年的颠簸之后，1992年的陈树文已经成了本地厨卫行业比较有影响的代理商，“在那个时候，广州是一个集散地中心，来自北方的客户天天络绎不绝，在这个时候，具有仓库功能的广州代理商们只需要把各生产厂家的产品集结到仓库然后再利用自己的渠道发放出去就几乎获得利润，”陈树文说，“正是在这个时候，华帝的路牌广告开始出现在这些代理商的视野当中，这当然是黄启均的营销策略，但对于代理商来说，最吸引眼球的还是华帝比较明显的区别于其他品牌的CI设计，这种统一靓丽的形象在更大的程度上吸引了代理商，也吸引了终端消费者”。

对此，华帝人也承认，1992年的华帝在更大的程度上只不过是一个简单的螺丝加工厂而已，在燃气具的制造方面，仅投资100万人民币的华帝公司实在没有太多的核心价值可言，但也正是在这种状况下，他们拿出了其中的30万元开始做华帝的CI设计，对于一个名不见经传的小企业，如何吸引自己的经销商首先是一个头号难题，但华帝却利用30万元敲开了这个大门。从1992年就开始与华帝合作的陈树文表示，“我是第一批与华帝的经销商，在做华帝的时候也正在做着一些正比较辉煌的品牌，由于华帝比较专业的CI设计从而使我成为其中的一员，在现在看来，CI是比较普通的一种企业产品包装形式而已，但那是在10年前，在当时的环境，华帝的形象无疑是鹤立鸡群，我们首先是商人，能赚钱是第一要务，所以我们选择了华帝，虽然，当时的华帝的确很小！这是从企业与产品来评价；从人的方面来看，黄启均的确是一个比较有经验的人，厨卫这个圈子很小，黄启均在以前的厨具企业做的时候我们曾经有一些耳闻，而我自己的代理公司也有些名气，所以，一拍即合。

陈树文表示，1992年的自己在广州厨卫行业还是比较有名气的批发商之一，当时，公司代理的品牌有20多家，但到了1995年后，华帝成了陈树文唯一的代理的品牌，而陈树文自己也彻底的从批发商的角色转换到经销商的位置。

从转型的角度来看，刘伟的“结婚说”似乎是一种主动的说法，而事实上，市场的被动要求却是批发商们角色位置转换的根本原因。陈树文强调，1994年下半年厨具行业竞争空前激烈，广州作为华南的集散地的地位受到动摇，相当多的外地客户通过多年的操作已经逐步与各个生产厂家发生联系，于是，他们开始直接到生产厂提货，对于这些外地客户来说，这无疑可以获得更多的原来是批发商获取的利润，而厂家也由此借机发展在各个地区当地的网络。在这种需求趋势下面，批发商只能随着这种趋势的变化而变化，作为中间人的角色只能被动的淡化，很显然，控制外地网络的想法已经逐渐崩溃，那么，作为批发商的我们是随着市场的发展退出，还是选择新的生长点生存就成为一种选择！所以，审时度势之后，我们决意把批发商的角色砍掉，并开始与零售商打交道，开辟终端市场网络。从“空对空”到“空对地”的过程当中，有相当的一批批发商从此蒸发，但也有另外的一批彻底的转化为真正的控制市场的经销商，并在与各大商场、零售单元的沟通中逐步的把售后服务、市场反馈等结合到一起。1995年，在转换了市场功能之后，陈树文放弃了其他的品牌，开始专心的做华帝，并逐渐的把这种零售终端的开辟辐射到深圳、顺德……

“是渠道的改变使我们自己的角色发生改变，因此，作为商人，必须要学会适应大的市场趋势的变化。以前，作为批发商，我们是从仓库——门市部——批发，靠的是量的增长而获取利润；而现在，是售后服务——市场调查——了解对手——终端销售网络的配备等等，是一个真正的销售商的角色，靠的市场份额来保证利润。毕竟区域市场的相对数额是固定的，目前华帝产品在广州区域，燃气炉具占到25—30%，抽油烟机占到15%，热水器15%，整体年销售额达到七八千万；这在行业内是一个比较高的数额。”陈树文表示。

对于经销商而言，要保证利润的存在与效率，就必须保证自己的渠道高度扁平！陈树文对记者强调，事实上，在厨卫行业，作为经销商，产品的增值能力是很差的，顶多算是一个高级的搬运工而已，因此，在做这个行业之前，首先要选择好一个比较稳健的企业，当时，并不是没有比华帝还好的企业，但华帝与经销商的互动使经销商更愿意投靠到华帝门下，甚至，相当多的经销商是抱着做华帝以便于学习的态度，从而能够获得长期的发展，其次，在本职工作上，一定要把事情做透，我们在1995—1998的4年时间里就全力以赴的做华帝的终端网络工作，当时并不是没有更有利润的业务，但我们没有分心，一直在做透之后，再去想企业的其他方面的发展。因为，你既然是一个经销商，那么，你就要首先做好一个经销商！

华帝的高层“总监制”采取了“3+1”的稳定结构，同样，在华帝的销售队伍当中，黄启均也同样采用了“经销商区域代理制+华帝分公司区域总监制”的模式，以便于两条腿走路。

这是另外的一种终端稳定结构方式，正如在8月“杭州会议”肯定华帝子弟兵区域总监罗兴强的努力之后，又在9月全国经销商“重庆会议”上肯定经销商刘伟的管理与业绩，从而使这两支同一任务的队伍都有章可循。在区域总监的这个位置的华帝人共有6位，其中，坐镇南京的苏皖区域总监梁洪被华帝人誉为“华帝许世友”！

从侨兴离开之后，梁洪来到华帝并作为公司的业务代表派驻到广州，1999年，梁洪被派到南京开辟空白区域，由于以前的南京市场被南京煤气公司垄断，南京煤气公司的代理的产品在当地的市场份额达到65%以上，随着1999年的开禁，一时间外来的燃气具产品蜂拥而入，华帝也只能屈居第十几的位置。在一片空白的市场，梁洪作为公司派到当地的全权开拓者，担负着南京一级经销商的角色，梁洪打出了“不是猛龙不过江，南京我们来了”的标语，这种似乎有些匪气的宣传标语引起了当地市场的关注，于是，1999年3月才成立的南京分公司，5月初华帝的产品就全部的摆放到南京所有商场的货架上；随后，华帝又在《扬子晚报》投入25万广告费用，通过两个月的连续轰炸，当年年底，南京销售收入突破900万元，而全省突破2400万；2000年，南京达到2000万，整个江苏省则突破4000万，到2001年，南京销售收入在整个华帝系统跃升到第二位！“在这个时候，我们开始了向安徽辐射，特别是芜湖、马鞍山、滁州等城市与南京都在一小时车程之内，于是，在苏皖区域，我们逐渐形成了‘一小时经济圈’的概念。”梁洪从一个单纯的派驻分公司经理到苏皖区域总监，显然，他找到了一个“经销商”的感觉，然后，开始扩张。

在华帝，梁洪的角色并不孤立，采访中，梁洪谈到：“除了苏皖之外，北京、蒙古，甘肃、青海、宁夏，浙江，上海等都设有区域总监，并都由公司派人担任。这是华帝‘用两条腿走路’的稳定模式；凡是有华帝分公司或者是区域总监操作的地方都是比较重要的市场。他们存在的意义就在于抢占市场的制高点，因为，在一些问题上，单纯的依靠代理商，在能力、实力上还一时间不能统一起来。同时，在一些比较困难的区域，由厂方出马可以提高代理商的信心，并有利于形成辐射。况且，所有的设有区域总监的区域与经销商所在的区域绝不冲突并在待遇上保持一致。由此，形成相互的平衡与协调作用。在某些区域甚至形成传帮带的作用，造就样板工程。同时，就经销商本身来说，作为商人，他们的敏感度是非常高的，在一些不利的时候，一些小地区的经销商可能就要放弃市场，或变相的参与到竞争当中，在这个时候，作为分公司形式存在的各个区域总监就可以起到平抑物价的作用，并能迅速的填补市场空白。当然，在激烈的竞争当中，经销商也面临竞争对手打价格战的问题，在这个时候，分公司就能迅速反应，从而带动经销商一起来共同作战，从而保证效率！”

（文：张韬《华帝渠道结构：两条腿走路》，中国营销传播网2003-03-04）