渠道的生意本质上是个供应链的生意，这个生意的重点是“卡位”，也就是说渠道的价值大小主要取决于扼住谁的咽喉。

一类聪明人擅长制定供应链的标准和规则，从产品设计、材料选择到托盘尺寸，真正贯彻只有做不到没有想不到的原则。这类人领导的企业一般拥有价值链的绝对话语权，甚至决定如何分配利润，比如瑞典人英格瓦·坎普拉德一手创建的宜家基本上就是赚钱机器。

另一类人眼明手快地占据了供应链的各个位置，“红孩子”和“篱笆网”是新渠道的典型代表。有一天，当“红孩子”意识到自己应该是个纯粹的渠道，就迅速脱胎换骨，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，他们对如何帮助不同的产品找到正确的客户这件事从来不发愁，而对用什么样的方式把产品卖出去这事也从来不介意。这是无限接近产品端的自上而下的模式。

而“篱笆网”则是个迥异的“反向匹配”的故事，无限向客户端靠拢。社区是个具备高度想象空间的发明，想象一群人可以每天聚在一起就让人激动，因而Facebook们毫不费力就拿到了巨额投资，导致国内也出现了无数个山寨版本，但真正有持续盈利模型的社区是罕见的。篱笆的成功颇有点无心插柳的意味，但在我看来，它取得今天的“果”也是必然的。自下而上的模式要取得成功，关键是必须发现“一个信息不对称市场”的“因”。这样的市场，供应必然是混乱不堪和鱼龙混杂的，在这种背景下的经验或教训分享才真正有价值，否则，就只能假扮奴隶玩虐待游戏。

站在投资价值的角度，这两种模式均有可取之处。一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，而一个优秀的“篱笆网”除了需要维持一个高人气的社区外，更应具备研究客户生命周期中主要的花钱行为，并把这些行为变成实在的现金交易的能力。

任何一个把长处发挥到极致的公司都有成为卓越公司的可能，但优秀往往是优秀公司通往卓越的最大绊脚石。渠道商的核心能力是匹配，不断丰富的产品和多种营销组合固然重要，但也主要对交易的“量”有帮助；而掌握确切的需求和创造真实的分享信息固然吸引人，也主要能提高交易的成功概率。

（文：游庆冀《模式点评》，《IT经理世界》2008年第23期）