每期一本精致华美的目录杂志，每页一件鲜明亮丽的商品展示；赏心悦目的模特造型，文字并不冗长的小故事；加之品种繁多的网上陈列和新潮时尚实体店的轮番轰炸，这种销售方式你会拒绝吗？

邮购巨头麦考林在中国服装产业的“拓荒”已初见成效。

翻看麦考林2009年的成绩单，在经济危机的阴霾之下，麦考林却受到了中国大众消费群的热烈追捧，今年第一季度和第二季度，其销售额增幅竟高达60%。

——如今的麦考林正朝着广阔的“快时尚”领域大步前行。

“驴友”多渠道营销

麦考林的远景是成为多渠道零售行业领导者！

在麦考林目前的主要销售渠道中，电话目录销售约为总销售额的50%，旗下B2C网站“麦网”的网上销售为20%－30%，全国200家实体店约为20%。三种营销渠道像一个默契的整体发挥着巨大的乘数效果。

麦考林的目录销售首先是迎合消费者的价值取向，之后再传播产品信息。十多年来，麦考林坚持把消费者的信息输入一个数据库，如今，这个如同滚雪球般壮大的数据库，记录了数以百万计目标客户的消费记录以及个人信息。同时麦考林还会想方设法收集更多的客户和潜在客户的信息，并请专业公司进行管理和分析，之后再进行更精准和高覆盖的目录投放。对于企业来说，一本本目录就像若干个“纸上商场”，能够覆盖潜在新客户的数量往往是巨大的。而实质上，对中国消费者来说，麦考林的目录销售吸引他们的不仅仅是商品本身，更多的是目录的时尚外观和其中传递的时尚理念。

2005年，重建的“麦网”立即大展拳脚。通过整合电子商务的目录资源，麦网上的商品不仅涵盖了邮购目录的所有商品，还引进许多其他品牌，形成了一个“虚拟的女性百货商店”。详实的产品信息，方便的支付服务，快速的配送系统，麦网成功地吸引更多的女性顾客，在电子商务领域占有一席之地。

在实体门店方面，麦考林也成立了独立的零售事业部。关于店面形象，店员培训，产品陈列，区域物流等方面，都有既定措施。着力抢占美特斯邦威，以纯，森马等瓜分的二，三级市场。一个惊人的数字突显麦考林的野心：麦考林近期对外宣称，要在2－3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家——这将是目前其所拥有门店数的10倍。

内在大于形式。麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列，而是在共享数据的基础上，进行的整合营销传播。

“顾客是从哪个渠道购买的，买过什么，麦考林都会根据相关信息做出模型，预测他将来可能会喜欢什么，然后和他做沟通，得到反馈，再一次积累数据，长此以往，我们就越来越了解顾客。”

正如麦考林总裁顾备春所说，“多渠道只是一种形式，重要的是要弄清楚每个渠道对顾客的价值在什么地方。产品好，价格好，加上渠道就更有效率。同时，每个渠道都比竞争对手做得更好，对顾客自身也会更有价值。”

女性时尚ing时代

麦考林在刚进入中国时，农村市场成为其主攻目标，结果兵败会稽；经过对中国市场的反复调研，最后把目标消费群锁定在白领阶层的时尚女性，才走出了一条成功之路。

1996年，美国华平基金以最大股东的身份创建麦考林国际邮购公司，希望将其打造成中国最大的目录销售公司，包括华平在内的机构投资人总计投入达到4500万美元。

成立初期，麦考林完全是外国人的管理团队，这一时期也被称为麦考林的“八国联军”时期。在此期间，麦考林照搬在国外的成功模式，把定位集中在中国农村和中小城市。

当时麦考林的这一选择有着自己的想法。因为在国外，很多住在城郊的富人和农村农场主，图方便常常使用目录邮购。但在中国农村和中小城市，还完全没发展到这样的阶段，人们对于这种购买方式完全不接受。而且当时“八国联军”认为中国是时尚的蛮荒之地，完全忽略了本土的时尚需求，因此生产出来的衣服，被认为是给外国大妈穿的。管理团队的“国际化”注定导致了麦考林在国内的“水土不服”。

“八国联军”走后，麦考林又进入了台湾人统治时期。在华平基金的投资版图中，麦考林具有很重要的位置，因此请来的台湾人背景深厚，资历丰富。

1999年互联网泡沫使麦考林身处营销陷阱。当时，麦考林上线了“麦网”，并在全国大量投放广告，有着麦考林标志的广告在上海公共汽车车身、路牌和电视上随处可见。但大规模宣传过后，麦考林的形象在人们心目中仍十分模糊。这个在上海知名度颇高的品牌，却是个“很多人都知道，但不清楚到底干什么”的公司。之后，麦考林举步为艰，华平基金不得不考虑再次“换血”。

危难之际彰显英雄本色。2001年，曾先后就职于美国运通和贝塔斯曼的顾备春加盟麦考林，他到任时，麦考林的账面上只有200万美元现金。上任后的顾备春调整了市场定位，扩充产品线，麦考林由定位于农村女性调整为追求时尚潮流的都市女性。经过多轮调整，顾备春使麦考林从2003年起实现了每年50%以上的复合增长率，2008年上半年销售额同比增长70%，利润更是同比增长2倍。

两个现象足以说明麦考林的现状。50%，这是近六年每年麦考林的平均增长率。通过时尚、超值的产品，便捷、安全的购物方式和给客户带来温馨、亲切的购物体验，麦考林近几年每年都以50%增长率高速发展壮大。

另一方面，红杉资本正式控股麦考林。去年年初，中国红杉资本基金宣布控股投资麦考林，成为麦考林的绝对控股方。这也是红杉资本中国基金迄今最大笔的单次投资和第一个控股收购项目。

并不仅限于此，麦考林的下一目标剑指——上市纳斯达克！

三问麦考林

何为麦考林的“快时尚”？

“快速时尚”是源自欧洲的概念，意味平民消费得起的时尚。快速时尚的出现，满足了人们以低价享受时尚的需求。快速时尚品牌都不是潮流的创造者，而是快速的反应者。它们都不热衷创造潮流，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。麦网的产品理念也是如此，通过提供最好的，而且优质的、最新时尚产品，给予客户无与伦比的价值。

实际上，捕捉刚刚出现的流行趋势，准确识别并迅速推出相应的服装款式，绝非易事。目前国内的服装品牌，一件服装由设计到出售所需的时间，通常需要6个月左右。这意味着，要做到快时尚，提前半年所作的产品设计，必须不断进行即时调整。而麦考林仅需要30－45天。

麦考林派买手到世界各地参加秀场，记录年轻时尚领袖们的穿着打扮。也会从街头文化、艺术展览、媒体活动、重大事件中寻找灵感，不断分析与整合，从各种因素中，提炼出有价值的资讯，并通过不断验证，设计最终产品。

设计通过的样衣会传至采购部，采购部主要负责把这些设计及要生产的数量，与合适的合约生产商联系。为了保证产品质量、控制成本，麦考林的生产商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，成本控制也很强。麦考林订单巨大，从而产生规模效益，具有较大的议价权。

为什么选择“快时尚”的产品定位？

麦考林总裁顾备春认为，目前的中国服装市场比较畸形。一方面是，稍微知名的品牌都会选择进入百货店，而国内百货店并不是产品的生产商，而是管理物业的房地产商。百货店控制着收银权，对进驻服装品牌的销售额，按比例分成。而提成后的货款，又很少及时打到服装品牌账上。服装品牌为了保证利润，保证扩大再生产的资金，不得不在成本加上乘以十倍以上的加价率，这使消费者分摊了很大的费用。目前国内百货店品牌服装价格奇贵，甚至超越了某些品牌在国外的售价。用顾备春的话说，中国消费者相当可怜。

另一方面，中国消费者的时尚观念尚不成熟。目前充斥在二三线城市市场的是，休闲品牌和运动品牌，而缺乏真正意义上的时尚品牌。而随着众多的国外时尚品牌进驻中国，以及信息社会的咨询扩张，中国消费者必将接受更新的时尚观念，而摒弃之前的选择。在目前国内二三线市场，时尚女装尚是一片蓝海。尤其是快速时尚女装，在国外的情况是，服装市场是金字塔结构，价格低的市场最大，价格高的奢侈品市场较小。因此麦考林定位于快速时尚，可以拥有整个中国市场的消费群体，平价时尚也更加受欢迎。

在很多传统企业剑指电子商务的今天，麦考林为什么要增开实体店，反其道而行之？

麦考林以数据库为核心，目录、网站加门店的多渠道零售模式在国内属于创新，而在国外已经是比较成熟的商业模式。在麦考林看来，渠道没有定式之分，哪个渠道更有效率，就采用哪个渠道。

麦考林以目录起家，这样导致其产品特点，必然是款式多、价格低才能吸引顾客，凭借目录杂志上的图片进行购买。在十几年的发展过程中，麦考林建立了严格的成本控制系统，这使其拥有较高的议价权，也有较高的毛利。并且，麦考林在选择实体店铺的时候，拒绝进百货店，而大多数开在购物中心和街铺，采用自主收银的方式，加强资金的周转和效率，避免了把店铺租金转移在消费者身上。这使其在实体门店也同样具有效率。

总之，多渠道各有所长，也各有局限，麦考林采其所长而用之，结合各渠道的特点，比如上班时使用目录或者网购，周末选择逛街去实体店，同时目录和网站还有更多的女装、家居、童装类产品供选择，形成了永不落幕的女性百货店。

（文：王洪伟《麦考林：拓荒中国“快时尚”》，《新经济杂志》2009年第12期）