地产行业一直是个备受关注的行业，从低潮到高潮，再从高潮到低潮，地产行业不仅反映了中国经济发展的走势，也体现了新兴市场经济中诸多的不确定性。经过十几年的快速发展，房地产行业已经分出许多细分行业，房地产咨询中介就是其中一个。近年来房地产中介服务得到迅猛的发展，由于入行门槛非常低，行业竞争的激烈程度不言而喻。也正是这个原因，资本市场一直不看好这个行业，至今深沪两市没有一家房地产中介企业上市。

然而有一家房地产中介企业向资本市场发出了不同以往的信号：即品牌和专业化可以成为投资者认可的成长动力。最近，在商业地产策划和代理市场上的领军企业世联地产提出在中小企业板上市的计划，立即引起了券商和风险投资的高度关注。如果能够登陆中小企业板，世联地产不仅会成为国内资本市场上第一家地产代理服务领域的上市公司，而且将推动高端服务业的上市热潮。目前该公司已经进入改制运作的实质性阶段，有望在明年上市。该公司2006年实现收入3.5亿元,利润7000万元，而2005年的收入为2.7亿元，利润5000万元。近5年来公司的收入保持了每年40%的成长速度，各方面均符合中小企业板上市的条件。

世联地产成立于1993年，成立之初恰巧碰上中国房地产的第一次低潮。20世纪80年代末到90年代初的扩张投资导致了泡沫的崩溃，房地产交易陷入低估。

世联地产的创立者陈劲松出生于1964年，在上海同济大学接受了从本科到研究生的专业建筑工程教育，毕业后分配到北京中建总公司，1990年被派往香港工作。90年代初的香港地产行业已经十分繁荣，背靠大陆源源不断的进出口贸易让香港积蓄了大量的资本，房地产随之火暴起来。陈劲松虽然从事的是建筑工程，但他发现房地产行业中不仅仅需要资本、设计师和建筑队，还需要专业化的服务。香港地产有较为专业的中介咨询服务，大陆未来会有更大的需求。不到30岁的陈劲松相信自己的直觉和判断，毅然在香港创立了世联地产，并把业务中心放到了深圳。那时，深圳是国内唯一大规模开发房地产的城市。

创立之初，房地产中介被普遍认为是“瘦田”，开发商都很难赚钱，更何况中介机构了。陈劲松却有完全不同的看法，房地产供给充沛，市场购买不足，这才是机会，中介存在的价值就是在低潮的时候帮助开发商实现销售。

从1993年到1995年，世联地产个人和企业客户加到一起每月还不到30个，员工的通讯工具是BB机，交通工具是自行车。在如此低潮的情况下，陈劲松确定的目标是锻炼出一支有效的工作队伍，形成一套专业的服务体系。客户少正好可以上门服务。

世联得到的第一笔生意是深圳英达花园的销售代理，公司员工一起讨论出很多概念，但最终都被陈劲松否决了。在低潮时期，买方最关心的不是哪栋房子靠近山水，而是怎样才能买得起。陈劲松采取了宣传英达花园按接付款的特色，在当时按接付款刚刚引入的时代，这一点成了英达花园的特色。陈劲松没有设漂亮的售房处，也没做样板房，但房子很快就卖出去了，陈劲松也感受到了第一次成功的喜悦。

房地产中介一直都是竞争性非常强的行业，“瘦田没人耕，耕起来万人争”成了行业内的一句通行语。所有市场的操作大家都看得见，仿效之风无可抵御。房地产中介也渐渐形成了遍地开花之势，恶性竞争屡见不鲜。在经营了一段店面经营后，陈劲松决定公司必须转型，要从低端的个人买卖代理转向地产开发专业服务。

建筑专业出身的陈劲松已经预见到地产服务专业化的趋势，地产行业必然形成从概念咨询到设计、开发、销售换、客户关系和服务的产业链条。房地产中介可以在多个环节发挥增值作用，专业化是脱颖而出的唯一途径。

陈劲松长着一张典型的北方人，做事果断，待人谦和，在他身边很快聚集了一批高素质的建筑和营销咨询师。经过众多项目的磨练，陈劲松的团队里出现了很多行业内的顶尖人才。公司渐渐对这些人才的依赖程度越来越高，因而风险也在不断地积累。

终于有一天，陈劲松经历了当时他认为一生中最为惨痛的打击。他的一位得力助手提出辞职，并单起炉灶，带走了世联地产的客户和一整套经营体系。陈劲松培养了人才，也培养出了竞争对手。然而，陈劲松经过多年的历练毕竟成熟了许多。人才出走在各行各业都屡见不鲜，关键是要让人才出走带来的影响最小化。陈劲松觉得世联必须在品牌和知识管理方面做强，只有这样才能抵御人员流失的风险。

世联的业务经理出走不止几十个，但陈劲松告诉我们，没有一个能够做到可以跟世联抗衡的程度。他说：“原因就是我们的知识管理已经形成体系，公司的服务已经模块化，公司依赖整个体系而不是具体的个人。此外，世联的品牌已经被客户认可，所以我们抵御人员流失风险的能力大大增强。”

世联在推进各个项目的同时还做了大量的市场教育工作。房地产行业专业化、产业链条精细化的观点开始并不被地产商接受。大型地产企业包打天下的观点仍然占主流，像万科这样的龙头地产企业还在沿用自办销售的策略。

陈劲松有文人的独特气质，他利用出书、杂志、研究报告和演讲的机会向地产商宣传他的观点。陈劲松充分发挥了他的学者风范，渐渐成了各个研讨会必请的嘉宾。

终于在市场条件成熟的时候，陈劲松的观点得到了市场的认同。万科请世联负责其十七英里项目的销售，接着越来越多的地产商在项目开发的前期就请世联做规划咨询，公司的业务从2000年起进入了快车道。

公司的业务量迅速扩大，随之市场人士便提出世联是否有充足的业务承载能力。陈劲松用管理的实践回应了这个问题，即咨询服务模块化。在大量实践经验积累的基础上，陈劲松发明了模块咨询的方法，即将咨询项目分解成若干工作单元，即模块，在平时由专业人员做大量的研究和实践，形成固定的做法，进而可以针对类似项目快速提出解决办法。陈劲松还建立了与客户共同发展的操作模式，即积累具体客户的操作信息，这样可以对该客户的多个项目重复操作。

在多年积累的基础上，陈劲松积累了大量企业和个人客户的资料。他在数据分析的基础上形成对各种客户需求的判断，成为企业咨询的基础。在他的主导下，世联完成了所有客户的分类管理体系，这样世联地产不仅可以做到有效宣传，还可以提出针对特定客户群体的咨询方案，形成了企业的核心竞争力。

陈劲松认为他的楷模是万科，因为万科创造了房地产开发的标准化操作。万科的标准化使其规划、设计、建设甚至物料采购都能将成本降到最低化、效率最大化。“我们的模块化服务也恰恰符合了房地产行业快速扩张的需求。”

世联地产是高端服务业中特点突出的企业，其业务操作代表了全新业务模式，值得我们进一步关注。

（文：刘辅忠《世联地产 追求地产行业的专业细分》，《深交所》2007年第2期）