经过十多年的品牌积淀，佰草集在品质上已经能够与国际高端日化品牌抗衡。佰草集的成功和中国国际地位的提高密不可分。当下，中国正经历从单纯输出产品到文化输出的转变。Made in China的内涵将更为丰富。

曾经，欧莱雅高管对国内某日化公司老总说：“你们的产品只能在中国市场销售，做不出我们这样的高端产品。”

受刺激的总裁誓要开发出“能够骚扰国际高端市场”的日化产品。于是，1998 年，上海家化的Distance香水和佰草集应运而生。

前者惨遭失败，而后者不仅在中国大陆和香港市场大放异彩，还在2008 年成功进军“时尚之都”巴黎，销售看涨。

人们不禁要问，Distance为何败北，而佰草集的成功秘诀何在？

秘诀一：主打中国汉方本草牌

30 年的改革开放期对中国化妆品行业而言可用“尴尬”二字形容：一半以上市场份额被外来品牌占据，而百雀羚等民族品牌纷纷衰落，曾与中国人天天见的大宝被强生收购，中高端市场几乎难觅中国品牌踪影。

为改变这种局面，争一口气，上海家化在上个世纪九十年代瞄准高端市场，开始了破冰之旅。首先开发的Distance香水。

Distance的香型，由西方一流设计大师设计，包装美轮美奂，制造更是精益求精，定价自然也参照国际顶级品牌的标准……然而，在诸多媒体几近轰轰烈烈的报道之后，Distance香水的实际销售状况却令人齿寒。“当时整个品牌和产品的设定都很洋气, 我们都很喜欢。”一位家化员工回忆说,“但是后来我们发现, 它再洋也洋不过海外品牌，也缺少强大的品牌效应支持。加之制造成本很高, 以当时的经济水平, 很少有中国消费者能接受。”

痛定思痛，家化人开始明白，欲打造世界级的品牌，本土基因是关键。这一逻辑在佰草集身上表现的尤为突出。

法国时尚领袖的地位是兰蔻、香奈儿等品牌天生的注脚；美国梦的开拓精神成就了雅诗兰黛、倩碧等后起之秀；日本研发出H2O、FANCL。它们的成功都应证了只有民族的才是世界的。

与国外大牌化妆品主要的化学成分不同，佰草集大辟蹊径——秉承中国美容的精髓，以本草添加剂为特色，糅和本草精华和现代生物科技的最新成果。它用中国汉方本草文化实现了高溢价，如今，佰草集已成为本土中高端化妆品的第一品牌，并在近3年几乎都保持着100%的增长率。

佰草集的问世后，全球各家大牌日化企业纷纷盯上了中国本草文化这张牌。雅诗兰黛的上海研发中心正在研究传统中草药和植物性药材的用法，以将之融入自己的产品。宝洁和联合利华也相继推出含有中草药成分的产品。

但在这一市场上获得最大成功的，仍是中国本土的本草品牌——佰草集。

秘诀二：独立品牌意识和灵活营销手段

针对国内市场佰草集采取独立品牌的运作模式。

所谓独立品牌营销模式早已出现并有成功先例：1989年丰田在美国推出了Lexus汽车。为了不让丰田品牌联及Lexus的独立发展，在美国Lexus拥有独立的市场销售渠道，独立的专卖店，给人感觉与丰田这个主品牌迥然不同，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”引入日本。

佰草集借鉴了这一营销策略：“突出佰草集，淡化上海家化”。

在佰草集诞生之初，上海家化旗下另有七个子品牌——美加净、六神、清妃、家安、珂珂、可采、高夫。各品牌定位不一，产品种类繁多，为了避免其余子品牌影响佰草集的高端定位，小到名片模板，大到产品包装，甚至保定路总部5楼的佰草集办公区域，其形象均独立于家化之外。佰草集身上唯一能够找到家化印记的地方，就是包装盒上一行很不起眼的小字：“生产商：上海家化”。

国内外与佰草集同类的本草产品纷纷面世，但佰草集依然高居市场顶端。究其原因，佰草集明确定位本草专家，而且产品包含面部、身体、头部理化以及花草茶四个种类。国内外类似的品牌，没有一家与之重合。明确的定位和产品的多元化使佰草集品牌营销满足了各类消费人群的诉求点。

此外佰草集在市场扩张过程中很重视本土化，根据不同市场的需求来调整营销手段。如2008 年进入法国的产品中有一款名为“太极养颜泥”，上市前为了让当地消费者能够理解中国“阴阳”、“太极”的概念，上海家化专门找到一家法国本地广告推广公司，最终将其诠释为“平衡”，以此契合消费者心理。

秘诀三：佰草集销售渠道分析

右图标示出佰草集的国内销售渠道为“专柜＋专卖店＋汉方SPA”；国外销售渠道为“生产商＋代理商＋顾客”。

先看佰草集的国内销售渠道。佰草集不断摸索产品的定位和市场接受度。用了近10年的时间，在传统销售渠道（专柜）的基础上，开辟了独到的销售渠道——“专柜＋专卖店＋汉方SPA”的复合型营销模式。既在商场设立专柜，同时开设专卖店，并提供SPA 服务，这是一种专业线和日化线的组合渠道。其中连锁专卖店是这一模式的亮点。它的设立是模仿国际品牌Body Shop 并加以本土化。佰草集的单店模式分为两种，为了确保一线市场万无一失，在上海、北京等九大中心城市设立自营店；在其它城市则实行特许加盟制度。佰草集显然吸取了同行“NB自然美”的教训，坚守加盟店宁缺勿滥的原则。目前佰草集自营店和加盟店的比例约为1：2。

在国内市场站稳脚跟后佰草集开始积极拓展海外市场。2002年上海家化选择香港作为进军国际市场的试验田，但一开始未获成功。由于香港消费者将佰草集视为大众护理品，导致设立专柜的传统做法失败；另外进入香港市场佰草集特意将产品作为全英文包装，结果消费者并不买账。这两个教训让佰草集迅速转变营销方向：一是放弃自营店模式，在香港本地寻找代理商；二是转回中国特色的包装。也是这些经验指导了佰草集以后的国际道路。

2005年，上海家化与世界化妆品零售商丝芙兰建立合资公司，佰草集以其中国特色通过考察进入丝芙兰中国门店。三年博弈之后，2008年佰草集进军法国巴黎。为了让品牌在欧洲消费者脑海里打下认知基础，上海家化听取丝芙兰的建议, 没有盲目的在法国时尚媒体上刊登广告，而先让产品在丝芙兰每季度的新品发布会上亮相。发布会现场被特别布置成中式庭院风格，法国全境200多名出席发布会的记者都注意到了这个颇具东方文化色彩的品牌。不久，佰草集就作为新品推介的当季新角之一，出现在ELLE等当地主流时尚刊物上。在一系列营销手段推动下，上市后的佰草集取得了不俗的销售成绩，其中最为突出的就是前文提到的太极养颜泥。

（文：向鶄蓓《从Distance到佰草集——上海家化的成功之道》，《上海经济》2009年第6期）