波司登集团董事长兼总裁高德康近日在波司登集团总部接受了网易财经的专访。高德康表示，中国服装企业的国际化之路一开始就要与国际接轨，在与国外品牌竞争中，首先要做强国内市场。在波司登自己的经营上，波司登的产品线立足男装，正在由一季转向四季，单品牌向多品牌转化。在谈到服装业如何应对国际金融危机时，他表示自己的法宝是好品质加实惠价格。
以下是采访实录：
网易财经：很高兴今天请到波司登集团的董事长兼总裁高德康先生，接受我们网易财经的专访。高总，请给我们网易网友打声招呼吧！
高德康：各位网友，大家好！
一开始就国际化
网易财经：中国作为一个服装大国，在国际上也遇到了一些瓶颈。在两会期间，商务部部长陈德铭对媒体表示波司登服装产业已走到了一个国际化的前列。今天我们想请高总来给大家分享下对服装行业国际化的一些看法？
高德康：对服装行业国际化的看法我首先想说说我们波司登这个名字，因为“波司登”这三个字就很国际化。波司登这个名字来源于英译的“boston”即波斯顿。波斯顿是美国马萨诸塞州首府，位于美国的东北部，那里有著名的哈佛大学和麻省理工大学，天气较为寒冷。羽绒服是寒冷的地方最为需要的，当时我就想取这个名字。后来，结合中国的文化“登”即意味着步步高升，最终我选择了“波司登”这个名字，我认为这个就是很国际化的。
第二个我要谈的是起点，起点要高。既然要发展企业，打造一个品牌，就是要打造一个国际化的品牌。在这一点上，商标意识很重要。在国内我们注册了的商标，在国际上我们也要注册商标。90年代初，我就把“波司登”这个商标在马德里条约里的68个国家完成了注册，同时也在一百多个市场成长迅速的发展中国家完成了注册。这就是为企业发展考虑的眼界，事先的高度要站得高，这点很重要。所谓“高度成就梦想，品牌创造未来”，就是人要站得高，思维就会看得远，成就发展，创造未来，所以我们为“波司登”这个品牌做战略部署的时候，是站立在一个高起点的角度去考虑的，这样我们才能真正做好这个产品。
波司登羽绒服从1994年到现在，一共做了15年，我们已经连续14年取得了全国销量冠军。我们不断地倡导创新精神，积极引导消费者，不断完善，从面料工艺、设计理念、管理机制都在不断地创新，引导着行业的发展。因为我们深刻的意识到，我们是在做一个品牌，而不是单一在做一个产品。如果说一个产品没有一个品牌去引导，它这个产品就会僵化，而且不可能做大，不可能有发展、有突破。
第三就是从容面对竞争。我们波司登集团从成立就在轰轰烈烈地做羽绒服，后来很多人也来做羽绒服，服装企业中，刚开始是不想做羽绒服的都做起了羽绒服。因为羽绒服掀起了高潮，而且在消费者的理念中，每到冬季都不会忘记去购买一件羽绒服。中国的市场很大，然而竞争也很激烈。如何在激烈的竞争环境中取胜，只有通过不断地创新，不断发展。一开始，我们最讲究的是功能，如何让羽绒服保暖，保暖功能最好了，我们又在研究如何让羽绒服穿起来还很时尚、很休闲。因为消费者的要求是多方面的，只有满足于消费者的需求或者超越于消费者的需求，消费者才会为你的产品买单。所以我一直很重视产品的研发、设计、完善产品的服务，让消费者买到永远满意的波司登服饰，这也是波司登在市场竞争中遥遥领先的法宝。
品牌塑造：预先搭好框架团队执行监控
网易财经：对波司登品牌塑造这一方面，您是怎么去落实做好的呢？
高德康：团队建设。首先要有一支团队，把大家都聚集在一起，寻找一个共同的方向、目标，再发挥每个人的激情和特长去做好每一个环节。我们要做好一件事，必须考虑到结果，不仅过程要看，结果也要看。如果说现在手下的部门，不考虑结果，只考虑过程，那么企业的发展就会失去目标的实现。只有在每个环节中，完善过程，达到目标，整个企业的目标才能得以实现。
在过程的实施中，计划很重要。我们企业我要做的最关键的就是把框架搭好、人员找好。然后我们在一起把方案做好、环节安排好，制定好目标。接下来的时间，就需要每个专业的人在专业的岗位上做好专业的事，及时处理好临时发生的问题，团队就达到了绩效，自然能完成预先制定的目标。
其次，需要监管和考核。我们企业专门有一个团队，检察分布实施工作的内容的完成与否。若是分阶段实施中，方案、阶段都做好了，但哪个阶段性没有做好，我们就要开始想办法解决问题，使其对目标、方向离得更近，在主要过程中不偏离，这样效率就比较高。我们每做一件事情，不但要有效率，也要有效果。我们每年都会不断地总结，甚至会阶段性地每个月都有总结，不断总结，不断完善才能不断地提升。
与洋品牌竞争先要牢牢把握国内市场
网易财经：中国的本土品牌和国外品牌的竞争，您是怎样看待这个问题的？
高德康：在与国外品牌竞争时，首先要讲求实力。本土企业要让自己够大、够强，才能够具备与国外品牌竞争的实力。从这一点来说，国内市场很重要。在国内一定要做好，企业必须牢牢把握国内市场，因为中国是全世界人口最多的国家，我们对羽绒服的需求或是销量都是世界上最大的，这一点任何一个服装企业都应看到。但是我们不能仅仅满足于在国内做好做大，不能因为一个品牌在中国市场的占有率很高就评定这个品牌是国际品牌，我们还是要不断地把品牌推向国际化的道路上面去，才是对品牌最好的规划。
在迈向国际化的道路上，你首先要把产品的开发、研发、终端的品质与质量评定好，使其符合其他国家的文化消费理念。在这基础上，要了解国际形势，熟悉他们各方面的研发与管理，这样才能去国际上展示自己的品牌。这几年，我们确实做了好多国际化羽绒服的准备工作。在中期的时候，我们到俄罗斯圣彼得堡去参加了一个博览会的展示，并获得了国际博览会金奖。参加这次国际化评比，一方面提升了品牌的形象，另一方面也突出了我们品牌各方面的优势体现和研发的水平，而品牌的成长恰恰是要靠这种简单化的时尚评审去提升的。
其次，国际文化的学习很重要。我们不仅要让国内人喜欢波司登，更要让国外人同样喜欢波司登。我们现在在俄罗斯、加拿大、美国、英国、瑞士等国家都在尝试着市场开拓，通过熟悉每个国家的情况，开拓每个国家的市场。只有这样，品牌才能在国际上打响。在英国，正是由于我们对英国服饰文化的学习，在英国推出的服装风格和品味比较符合英国人，在2005年英国一个比较大的客商看重波司登品牌后，想寻找这个品牌跟我们合作。我们当初是在北京，提出若要谈合作就必须飞机到常熟，第二天他便飞来，最后也谈得很成功。
在英国，从1994年开始到现在，我们从一开始的年销售几十万件，到2008年9月份的单月销售量突破几十万件。这几年，增加了波司登男装服饰在英国的销售，为每个波司登销售的店铺，增加了35%－45%的销售额。通过他又对波司登男装的进一步的考察，更肯定了波司登品牌的发展。2008年9月我们与在英国的合作商联合在英国开设了两家波司登的男装店，中英文都有，这无疑在无形中给英国的消费者心目中留下了巨大印象。另外，在英国的合作商在2008年也增加了48家商铺销售波司登品牌。到目前为止，英国有87家商铺中销售着波司登品牌的服饰，这对我们波司登品牌在英国销售和国外销售都是一个利好消息。
当然，我们在英国找合作伙伴代理波司登品牌，是在借别人的渠道。我们最终的目标是要在国外发展属于我们自己的渠道，只有这样，才是在根本上做我们中华名族的品牌。所以我觉得我们更加要做好、做到位，不仅是从产品研发上，同时也是在渠道的建设上，为我们的国际化进程做了一个坚实的基础。
应对金融危机法宝：好品质加价格实惠
网易财经：金融危机对服装业的冲击很大，波司登受到的影响大不大？您是怎样应对的？
高德康：首先讲讲国外的销售。波司登在国外的销售一直稳步提升，即使在金融危机爆发后，波司登在国外销售也连攀高峰。原因很简单：物廉价美。首先从产品质量上看，我们是具有很大优势的。经过改革开放30年，我们产品的质量完全能和国际上相媲美，有的甚至比他们做的更好、更到位。在产品品质良好的情况下，我们的定价合理，正体现了好品质又价实惠的特点，这种差异化一比，中国的产品完全在世界上有竞争的实力。
所以，波司登品牌在国际上是没什么问题的。反而有好多国家，像美国，很多优质的渠道经销商都来和我们谈代理。同时，我们认为在国际经济萧条的时候，反而中国的产品能够经得起考验。经济危机下，要求要产品好、价格合理，中国的很多产品是符合这个要求的。中国品牌也要走品牌优势，这点波司登走国外的渠道也是稍有体现的。
产品线由一季转向四季单品牌到多品牌
其次，是我们的四季战略。在大小品牌的区分上，波司登由原来的一季转向四季，从一品多牌到一牌多品，原来的一品羽绒服有波司登、雪中飞、康博、冰洁，这就是一种产品多种品牌，是一类产品的多元化发展。现在波司登品牌有男装、女装、童装，以后就是全面开发、全面发展。我们通过建立每个团队来凝聚了大品牌，现在男装开始不断发展，女装、童装也应相继开始发展，我们不仅要在羽绒服市场上做最大最好的企业，也要让波司登成为四季服饰中任何一面都是最大最好的企业，这就是波司登未来的目标和基础。我们通过四季服饰的发展，从而大大提升波司登服饰在市场的影响力和消费者的价值观。波司登的今后的发展，不光靠羽绒服，还有四季产品，这样的共同带动必定为波司登集团带来一个更宽更广的发展。
另外，美国Rocawear品牌，即一个年轻街头的休闲品牌，对我们国内来说是比较休闲和具有一定档次的。就产品的定位风格来说，在国内是有差异化的，因此成本也比较高，但我们把Rocawear品牌加盟国内，成立销售网点，建立一个合资企业，在中国形成一个互补，可见今后的前途是无量的。基于这个问题，我们也看到了一季产品的危机感，天气的冷暖确实会造成一定的影响，而推出了四季化产品后，也就不存在多大的危机影响了。特别是今年要打好基础，以至于在未来的3年间得到基础化、大批量的发展，我们只要拿出做羽绒服的激情，我们的前途还是比较高的。
主打男装以上海为基地加强研发
网易财经：波司登在现阶段以男装作为主营力度，今年4月又把波司登男装营运中心建到了上海，这是否意味着加大四季化的发展？
高德康：上海是一个国际化的服装大都市，因此我认为在上海做四季化是比较合适的。我们现在做男装是两头抓：一头抓研发产品、设计力量，不断从研发上开始完善产品本身；另一方面是抓好渠道，特别是推出店中店系列，通过完善渠道为产品加分。关于波司登男装产品定位，我们的产品能够符合大众需求，25到50岁的人都能穿。这次我们代言人就用了王力宏，目的是体现产品的年轻化。毕竟消费者的一般心理都是要年轻化，年纪大点的穿着年轻化的会感觉很舒服，而人们现在越来越追求高档次的生活，我们认为定位一定要年轻，但年轻不意味着不讲究品质，我们要做休闲服饰的精品，再根据他的情况例如当季的时尚潮流之类的做完善，这样的男装我认为更为有优势。
网易财经：与传统的羽绒服相比较，对于“轻薄、时尚”的突破，您又是如何做到的？
高德康：实际上传统指原来的公认性，但随着时间的变迁，很多传统的东西也在变迁，不可能一成不变的，关键是你如何去创新。羽绒服市场会有今天风风火火的辉煌，这点就是来自于创新。创新成就品牌，品牌引领创新，这一点在我们波司登，可以得到最好的体现。
波司登羽绒服连续14年销售遥遥领先，雪中飞连续9年获同行销量第二名，无论第一、第二名都是在团队里面产生的，我们也完全可以去引导市场的消费能力。在合理定价和优秀品质上，我们都有一个集中的聚焦点，所以我们每年的发展速度相当地快。可能说羽绒服在某种意义上没有改变，比如原材料，只有加工工艺和面料的创新和改变。因为消费者的需求在不断的提升，所以我们要满足于消费者和市场额度需求，做出越来越好的产品。我们既然打开了防寒服的市场，我们就要保证人们在冬季穿着既暖和，又休闲时尚的服装，我认为这样的发展挺好的。
在伦敦开直营店
网易财经：前面您也提到在英国开了直营店，那么您是如何挖掘这个独立渠道来突破国际化的进程？
高德康：这个独立渠道，我认为你的产品从设计到研发至一定的阶段，国外代理在自己的渠道经营产生更大利润。正是基于共同利益存在，他才会拿你的品牌，确保你这个品牌好销才放到他们那里，由他把这个市场打开，而不是由我去做，毕竟两国还存在着文化差异的不同。只有当产品、研发都做到位了，也满足了国外消费者的消费，在完全打开市场后，我们才能够独立开发渠道市场。因此，刚开始让他们去打这个市场比较好。
往往起初他们是不会看重你的品牌，你就必须要将自己的产品具有诱惑力，我认为必须做到两点：一是做好中国大品牌，二是要让国外消费者得到赏识，那么这个成功力就高了。刚开始，我的利润可以薄一点，但不可能亏本。实际上打开中国市场和国际市场是一样的，他通过慢慢把你的产品引入到他的国家，从而再赢得他的信赖的重要方面，也要马上跟进产品的品质质量和研发能力。因此，品牌在国际上和打开市场是有着很大的关系，真正要自己去打开国际市场谈何容易，只要他们想把你这个产品引入到他国家里面，我们的品牌就可以提升上来。
自我生长为主暂不考虑收购
网易财经：最近有没有资本转型的动作，下一步还有什么计划与考虑吗？
高德康：收购男装就是资本转型的一部分，当初上市以后，有很多投资者也问我：“高总你怎么不去收购品牌？”我也考虑过，但收购必须需要综合权衡。国际形势就是需要去考虑的一个大问题。波司登在上市时，整个国际经济出现的都是很疯狂的现象。我就觉得需要谨慎运作，后来在半年左右的样子整个国际经济情势出现了下滑，我们看到经济下滑的苗头，就好像股票跌下来等等。那个时候我觉得我们更加需要谨慎，要静观其变再采取策略。因为我很明白，如果我在上市之初也就是在一个经济旺盛的最高点去收购一个大品牌，那么价格肯定很大的，收购以后，刚好国际上低落的经济衰退，我要算这笔账我就吃亏了。
现在我不收购了，就建立人才团队，直接收购人事。实际上，品牌是人才干出来的，你要把团队组合好、把产品引进来，这样少花钱能办好多事，而且我这样做的话，就能扎根在我们国内与我们公司，这跟灌入一个上百年的品牌进来是不一样的，一边靠培养，一边是中国土生土长的。毕竟品牌是国外的，人才是中国的。如果需要，我们可以招一部分国际的人才，这样的话，既能使一个团队核心力强，又在让一个品牌慢慢提升，那么基础打好后上升力就更为强大了。
现在我们觉察到这样做法没错，也对得起我们投资者。如果当初收购好接下来一个品牌，由于国际形势不好，销量上不去，就像如今很多大品牌，倒闭的倒闭，卖了的卖了，那么真正受损失的是我们的投资者。所以我对得起我的投资者。当初我的想法和现在的做法完全吻合，也心中无愧，做的比较踏实，把这个钱用好是最大的事情。
用股份制留住人才
高德康：建立核心团队，把品牌做好，自己培养起来的团队完全概念不一样，所以我认为这个平台给他们，有志青年可以在这个平台上发挥潜力。这样的话，一方面培养了很多人才加入团队，一方面又提升了品牌。我们公司需要多品牌，对竞争都是差异化，不存在竞争同质化。比如说做男装的风格不同，女装都是年轻、时尚、休闲的，这就是没有同质化，只有差异化。整个覆盖了全部消费者，我认为这种做好是比较科学的。扎好渠道是最重要的，渠道的终端、服务、面积、位置是很要紧的，那么研发更有一种诱惑力，这样子品牌不可能不上去。
网易财经：前面你也说到了要建立一个人才队伍，在金融危机的时候，有部分企业也纷纷裁员了，您对公司裁员是怎样定位的？
高德康：这个就是上市的一种好处了，比如说不上市也就没有这点实力去支撑，上市以后你就有支撑的实力了。改革开放30周年，刚开始都是理论型人才，现在的人才手里就有一大批，关键是你怎么去启用、吸引他们到你这个平台，并驾驭引导好他们。来了以后用好这点人才更为要紧，你把这些人才驾驭到你这个平台，让他们各自发挥好自己的长处，而且差异化的人才到了一个地方都聚焦在了一起，大家都会有一种归属感。因此我们就是要股份制，尽量给你股份，让你做老板，这样才能网络大量的国际人才。因此，我认为这个团队的核心力量很大，这种战斗力更为高超，而且这个平台比较大，他们愿意到大平台施展才能，同样的平台，大小概念完全是两种，他们也挺愿意来这个平台展示自己才华。一方面总结自己学习与经验，另一方面体现自己的价值能力，就是这样的概念。
（文：《波司登董事长高德康：服装业做强国内市场才能国际化》，网易财经2009-06-22）