CEO也能打短工？经济危机的魔法之下，“临时工”不再是蓝领的专有词，越来越多的白领和高管加入其中，企业也竞相效仿这一“物美价廉”的用工模式。然而“灵活用工”的大赢家并不是降低成本的企业，而是为他们牵线搭桥的猎头公司。科锐国际就是这样一个“老猎手”。
“经济危机帮了我们大忙”，这是科锐国际总裁高勇见到记者寒暄之后的第一句话。招聘用工期在6个月以内的中高级人才——这个当初看来与传统猎头背道而驰的想法如今已是公司业绩的新亮点，“如果科锐是纯粹的猎头公司，我们可能会极其被动，但现在是，我们还有主动的机会。”
高勇没有自己的办公室，他非常庆幸从来没有向员工关上任何一扇创意之门，每一个想法都能在科锐国际找到适合生长的土壤，也许这也是科锐国际入榜《福布斯》“2009 中国潜力企业榜”的一个理由。
让企业高管成为“短工一族”
科锐派遣从事的是中高端派遣业务，即短期雇员为非常成熟的职业人群，并非传统临时用工范围所指的蓝领。“短期雇员，什么行业的人才都有，包括CEO。我们叫过渡性人才，国外叫过渡性高管。”高勇介绍道，“现在经济不景气，市场上供需两方都充足，流动的高级人才多了，国内转型企业的需要也越来越多。比如国内汽车公司要引进一个外来CEO其实风险蛮大。但是找两个过渡性CEO试一试，对个人和企业都有利。” 短期员工是现今快节奏的商业环境下的一种灵活且专业化的做法，企业往往通过这种形式来考察员工能否胜任某个重要岗位。
今年以来的大好业绩让科锐派遣总经理周丽虹倍添信心。据她介绍，过去客户在这方面多是零散的需求，只有个别职位需要短期人才，而现在则出现了大客户集中的现象。客户常常需要几十到上百个职位，涉及行业很广泛：财务、研发、技术支持、销售等。“灵活用工的需求对企业而言，不再是个案的尝试，而是在某个组织内推行的一种成熟策略。”周丽虹对未来做出大胆的预计，“今年我们为企业推荐的短期派遣人数会实现200％的增长，以后将成为很好的增长点。”
有多年海外经历的周丽虹比较熟悉国外的短期用工市场，“美国每天工作的临时工人数占到工作总人数的1/10。过渡性的CEO在国外常有，某个CEO辞职后，公司不是从现有的副总中挑选，而是从外面请一个高管帮助公司度过过渡期，为组织调整或战略转型做准备。”在国内实际案例中，周丽虹遇到的更多是过渡性的CFO，“比如企业兼并收购，组织内部并没有这样的财务人才，就会产生短期需求。”
短期用工的优势就在于使企业组织更灵活，节省人力成本，这也正是科锐的派遣业务在危机下暗藏商机的根源所在。自2000年以来，短期和合同制雇员的需求日益增多，伴随着25%的平均增长率，这种新的用工模式被越来越多的企业和员工接受。
然而，中高端短期派遣这项国内首创的业务，在诞生之初就由于难度过大、前景不明朗而遭到内部员工的质疑。
早在2006年科锐国际就成立了短期派遣的团队，周丽虹谈到这项业务最早遇到的两个核心问题就是：有这样的候选人吗？市场有需求，但需求量足够大吗？“短期派遣比猎头（长期雇员招聘）还要难，包括公司内部资深猎头顾问都问我是怎么找到人的。”周丽虹用“大海捞针”形容当初寻找人才的困窘。“我们是第一个吃螃蟹的人，但只要市场有需求，就不妨尝试这个发展方向。”让周丽虹坚定下去的还有两个决定性因素。“一是当时没有人做中高端短期派遣这个行业，这是一个差异化的服务品牌；二是科锐靠猎头起家，我们可以利用它的中高端人才招聘能力。”
如今，更多员工看到了派遣业务的未来。在周丽虹眼里，“他们已经愿意和我主动合作，对这件事有兴趣学习和了解。”而对于自己勇敢接受这个当初看似不可能实现的新想法，如今为公司带来了新的影响力，周丽虹坦言，“幸亏我不是那么理性。”
“老高，我有一个想法”
科锐国际为什么能走在市场的前面，跳过危机的阴影？“我们不是先知先觉，但科锐组织本身有几点值得欣赏的地方。”高勇毫不讳言，创新处处可见，善于学习是这里的空气氛围。“公司的犄角旮旯里都能找到新想法。经常有人在楼道里碰见我说，‘老高，我有一个想法’”。
35岁的高勇喜欢别人叫他老高。在公司里，有1/4老员工这么称呼他，也有人直呼他的英文名字，更多的人称他为“高先生”，却少有人规规矩矩称他“高总”。记者看到年轻的员工们走进会议室，齐呼一声“高先生”，甚至调皮地向他敬礼。高勇很享受这样的氛围，“我喜欢别人称呼我老高，叫我高总的人我记不住。”
令人更惊讶的是，高勇没有独立的办公室，他不好意思地让记者看了看他的工位，就在大办公间一角，和普通人没有区别。“你把门关上，大家就不愿意进来，进来就是汇报。汇报体制是扼杀创造性的。”高勇自有一番道理，“办公室那扇门很让人有心理障碍，不是坐在屋里的人，而是屋外的人。企业初创阶段，大家的创新思维很重要，思维形成的时候，门已经不重要了；大家还没有创新意识的时候，就堵上一扇门，实行严格治理，适得其反。”
正是因为这扇门从来没有阻挡那些层出不穷的新想法，才会产生一个又一个未来利润的增长点。中高端短期派遣业务如此，2004年诞生的RPO （RecruitmentProcess Outsourcing，即招聘流程外包）业务更是如此。
RPO产生的雏形在高勇看来，更像一个偶然。合伙人王天鹏被派到广东当首席代表，陪客户唱卡拉OK无聊之际给高勇打电话，“老高，我有一个想法。我们就天天给客户提供几个中高层经理吗？能不能提供100到200人？”老高很感兴趣，“这是什么东西，是不是意味着级别降低了，怎么弄呢？”两位合伙人在长途电话里聊了40分钟，RPO的雏形产生了。这种批发式的招聘不像传统猎头秉持的是一种个性化服务，它针对的是高中低端的各层次人才，无论多少都由一家公司负责招聘，易于形成规模化和标准化。
“很多想法都来源于员工。我相当于一个中转站，他们的想法在我这儿没有被过滤掉，梳理一番再加以提高。”新想法必然有风险，但科锐的传统是鼓励去想去做，很少惩罚。“出问题也会有人提出来，我就经常被人教育。”高勇自己就亲身经历过这种反对的力量。
虽然在高勇看来RPO这种批发人才的业务大有前途，但由于前期投入大，合伙人之间分歧不断。“我们有四个合伙人，做不做这件事我们是一半对一半，我和高先生坚持要做这件事情，另外两个合伙人不太支持，这是第一层矛盾。第二层矛盾是怎么做？我和高先生是有分歧的。”合伙人之一的王天鹏，向高勇投了唯一的支持票，还打了折扣。
尽管其他合伙人并不完全认同高勇对RPO业务的判断，但还是默许了他的独自经营。昔日的伙伴并没有袖手旁观，王天鹏还帮他亲自管理过团队。2008年，这项业务获得经纬创投400万美金的投资。“2008年比2007年的规模增长了一倍，好长时间没有看到这个数字了。”对于几经磨难诞生的新业务高勇很满意，这个面目黝黑的男子操着浓重的东北口音对记者说道，“如果科锐现在才开始这个转型，就不赶趟儿了。”
（文：白鹤《科锐：人人都是“创意家”》，《数字商业时代》2009-02-24）