领军颐年康盛，宋海峰在健康管理行业的第二次创业

离开

颐年康盛公司总裁宋海峰是早在2005年进入北京一家健康管理公司的创业团队管理层，最早从不到30人的创业团队开始做起，用了不到两年的时间做到全国规模最大，通过健康管理平台所服务的会员超过100万人。当时公司刚刚起步就获得投资人300万美金的投资，2007年底通过运作，进一步引入更大一轮2500万美金的风险投资。

离开这家公司谈起自己新一轮的创业，宋海峰说：“到现在我也一直非常怀念这家公司，让我有机会进入这个国内最新服务行业中最优秀的公司，看到了这个行业巨大的潜力，看到了健康医疗服务给客户个人和客户家庭健康带来的幸福感受，理解了这个在国内相对超前的服务概念，理解了服务为客户带来的价值和尊严。”

事实上，离开这家公司之后，宋海峰并没有立即选择创业，有一次朋友聚会中，一位在北京做房地产的香港朋友，谈起了自己对于健康医疗服务的困惑，他和他的家庭在香港都有自己的家庭医生，但是，近年来大陆地区的市场快速增长，他把家搬到了北京，但是在自己父母、爱人以及2个孩子的健康问题上，他有着自己的想法和需求，“在香港，家庭医生的服务非常专业和细致，建立健康档案、提供健康咨询服务，而且每年都有全面系统的健康检查和疾病预防计划，在医院的就医、私人护理以及疾病康复都非常到位，当然费用也是比较高的，”他说“我们刚刚搬家来北京，我父母年龄大了都有一些慢性病，爱人的身体也不是很好，北京太大了，有些专家和医院的临床康复水平确实远超出我们香港，连香港卫视凤凰的节目主持人刘海若的康复都选择在北京，但是，我们根本不熟悉这里的健康医疗服务情况，也不想麻烦朋友耽误他们的时间来帮忙，你做这个行业这么久了，是否可以帮我来打理和安排家庭成员的全部健康医疗服务？我身边有很多朋友都是这样的情况。”对于这样的高端客户的需求，已经不是第一次遇到了。

自从2005年投身于国内最大的健康管理公司之后，面对巨大的市场需求而持续超强工作投入，宋海峰每天要开七八个项目沟通会，要不停地约见拜访客户沟通，一天中大约15个小时的工作时间始终充满了工作激情。随着公司业务不断快速发展，宋海峰全部的业余爱好时间都被挤占了，逐渐减少了自己组建并积极参与5年的登山队的集体活动。在回归后的一次登小五台山的行程中，翻越一个垭口后，大家坐在草坪上休息，又提及宋海峰近期严重的有组织无纪律的原因，登山队里有几个做战略投资的朋友，还有几个也是通过创业身价不菲的驴友一致认为：“以你的岁数和行业经历，现在正是创业的最佳时间，你的积累的工作经验已经可以发挥更大价值了”，宋海峰笑着说：“是吗？那下山就跟我去开第一次创业筹备会。”

选择

宋海峰说：“据美国Frost & Sullivan公司的一份调查报告显示，相比美国一年在健康医疗领域的花费占其年GDP的14.8%，欧洲占8.4%，日本占6.3%，中国目前健康医疗支出总体规模不足国内生产总值的2%.巨大的落差也意味着巨大的商机，中国医疗健康产业也因此成为中国最有投资价值的产业之一。”

“医院是临床治疗疾病的机构，而颐年康盛公司更加关注疾病预防、慢性病管理、亚健康状态的改善，以信息化建设为平台，采取会员制服务，做各个医疗机构于客户之间的服务桥梁和健康管理；通过网络平台、呼叫中心以及第三方实体资源的整合，为客户提供包括建立健康档案、安排健康体检、选择中南海私人保健医生、陪医导诊、中医养生等健康管理服务，”宋海峰这样定位颐年康盛公司的服务。

在西方的健康管理产业中，各类服务已经非常细化。发展最为完善的是HMO（Health Maintenance Organizations），即健康维护组织，该组织提供巨大的医院网络，主要为大型企业的员工及其家庭提供健康医疗等服务。疾病管理公司则主要为慢性病人提供服务，为客户提供疾病管理解决方案，患者被分别交给不同专业的健康管理中心，由他们对投保人进行日常后续管理。

在国内，大多数健康管理服务性公司，都是服务平台的提供者，本身没有实体，通过与医疗机构合作实现其价值。宋海峰认为，在美国，健康管理公司终究是处于附属地位，是强大医疗保障体系的服务者，但在中国，由于医疗行业情况差异很大，健康管理有着更加强大的发展潜力和空间。

在中国有13亿人口，医生只有200多万。按照现有的比例和服务模式，单纯靠医院、保险公司或政府机构，都不可能得到完善、满意的健康医疗服务。社会需要能够一方面跟医院、保险公司、企业机构合作，另一方面能直接提供给客户完整健康管理和健康关怀的服务平台。

创新

很多的时候，创新是因沉淀而起。由于在之前的健康管理公司内服务多年，宋海峰先后负责市场、运营和销售管理，从公司后端几十万客户的健康医疗服务项目统筹规划和实施执行，到公司前端拜访近百家行业和企业大客户，把心静下来一个一个去了解这些客户的具体服务需求，这样的工作经历使得他能够站在一个服务系统的全局，来匹配相应的客户需求和服务资源的配置，来合理看待和设计服务模型的搭建，确保公司服务的承诺和兑现，只有沉淀才有创新，才有更高的客户满意度。

定模型：在公司战略投资顾问的协助下，多名有海外健康医疗工作背景的专家参与了公司服务模型的设计和规划，借鉴了美国哈佛医学院、斯坦福医学院的健康管理服务模型经验，结合国内的健康服务特点，又经过不断反复的实践来完善服务模型，一遍一遍地做推演，从几百个服务环节中寻找机会点来提高客户满意度。

配资源：由于在健康管理行业的工作经验，宋海峰选择的第一个合作伙伴就是位于长安街东方广场的美兆体检中心，这家全球三大体检中心投资500万美金占据了东方广场的一层楼，在此前的多年里，他总是安排朋友到这里来做健康体检，在北京市场上有500多家健康体检中心，而能够达到宋海峰心中符合客户定位的健康体检中心，一定是有国际服务经验和多年服务经验的。在专业性极强的健康医疗行业，服务流程和服务内容本身没有更多的突破，服务经验永远是放在第一位的，同时也是最考验服务水平和服务品质的。

另一方面，在中南海服务了几十年的中南海和中央军委首长的保健专家，更是颐年康盛公司的核心服务资源。

搭班子：健康医疗服务的的价值本身就是体现在优质的服务上，为此公司特意从协和医院和同仁医院等全国知名三级甲等医院招聘专业医护服务人员，他们拥有多年的服务经验和接待首长的严格服务流程，这些确保了颐年康盛公司的一流的客户服务质量。

做服务：由于有大量服务于客户的经验，客户在接受健康医疗服务的过程中，他们希望什么，满意什么，忌讳什么，什么时间能够“制造”和“创造”出客户意想不到的满意，这一切都在宋海峰设计的颐年康盛公司客户服务流程里面得到了体现，公司仅服务流程相关文件就有上百个，确保服务标准统一规范。公司整合了北京顶级的医疗资源，特聘了二十多位中南海国家领导人的保健专家，一对一为客户制定健康保健计划，根据客户的性别、年龄和亚健康情况，个性化地设计健康体检套餐方案，该检查的项目一定不能漏掉，而不必要检查的项目可以节省不少的费用，这些个性化方案的设计是客户需要的，也是对健康体检中心流水线大批量体检服务的有效补充。作为第三方健康医疗服务，细节的积累才能够为客户提供最有价值的服务。

仅仅在一个客户陪医导诊服务环节中，颐年康盛客户服务人员一共有30多项服务于客户的满意度机会点，例如：检查客户的健康档案，提醒他们在季节转换时接种流感疫苗；公司的服务人员替空腹到医院检查化验的客户准备好肯德基餐厅的外卖早餐，早餐的配餐和营养需要提前考虑到客户体质和疾病情况；协助不是很专业的客户与医生一起沟通治疗方案，在客户就诊结束离开医院的时候，一定要取一张消毒纸巾让客户擦拭双手和手机来消毒；客户用药期间，通过短信提醒客户用药时间和注意事项等等。这一切服务在客户面前能够立刻体现出来第三方健康医疗服务的价值，这一切服务恰恰是客户非常需要的，是对医院医疗服务的有效延伸和补充。

应该提供什么样的服务？服务什么样的群体？用什么样的方式去管理？宋海峰始终在用这种商业思维模式经营颐年康盛。

2005年中国医疗产业已达到了7800亿元的规模，其中社保和商业保险仅占20%左右，政府福利和新农村合作医疗共同占有18%左右，可以看出，在中国有六成以上的医疗支出是需要个人自己掏钱去购买的。而将这些60%的支出转化到医疗保障体系中将创造巨大的市场潜力，也将与颐年康盛的前景休戚相关，政府医疗将更多关注社会弱势群体，包括老年人和低收入家庭，加大新农村医疗和社会医疗保险的投入，而中产阶级的医疗必将会转为市场化运作，由健康管理机构管理。

“健康管理行业最终将成为中国医疗保障体系中的重要组成部分之一，我们需要在这个时代创建并展示出来最好的服务，用最优质的服务扩大服务规模，只有长期专注于这个行业的发展，才能够抓住这个行业的商业机会，才能够在这个行业中保持领先。”宋海峰目光坚定。

（文：《领军颐年康盛，宋海峰在健康管理行业的第二次创业》，中国网2009-04-14）