虽然，早就知道“捷安特”牌子的自行车，但一直没有真正接触过这个台资企业。直到去昆山之前，才知道：生产捷安特的“巨大机械”在全球有4个生产基地、6大区域行销公司、48个代理商和1万多行销据点，行销网深入59个国家。它在美国市场已经跻身第二大品牌；在欧洲为前三大品牌；至于日本、澳洲、加拿大、荷兰等地，则为当地最大进口品牌，在台湾与中国大陆更是站上了当地第一品牌的领先地位。其中，台湾捷安特自行车厂于1992年落户江苏昆山，如今，以捷安特（中国）有限公司为主体的“自行车产业链”在江浙沪一带形成了世界最大的自行车生产基地之一。
这么一个创造了国际品牌的知名企业，它的当家人和员工形象该会是怎么样呢？
11月初的一个下午，一直等到傍晚5点钟才接到了电话：郑宝堂，这个捷安特（中国）公司的总经理开好了会，这会儿有点空闲了。
走进位于昆山经济技术开发区的捷安特公司，记者看到的不是想象中的漂亮厂房和豪华陈设，而是看到了从头到脚都显示着的一种朴素和低调。郑宝堂穿着一身蓝色的工作服，像个普通的修理工的样子，从办公区隔开来的一个小间走出去，一边慈眉善目地点点头，一边连声说，“对不起，开会开晚了”。
打量着眼前这个赫赫有名的国际公司的老总，看着他花白的头发，简单的蓝色工作服，不禁有些惊讶于他的朴素和低调。但想着他是一名来自台湾的职业经理人，忠于职守、兢兢业业应该是他们身上根深蒂固的东西。所以，谈话也就从比较“小心”地从他的职业范围开始。
用青春解读“全球品牌、当地生根”的企业战略
1976年，刚刚退伍的郑宝堂就进了捷安特在台湾的公司，那个成立于1972年的巨大公司。郑宝堂介绍说，“巨大”一开始也是搞制造代工。那是上个世纪70年代台湾企业的共性。但替人代工一是利润薄，二是经常接不上单子，命运被捏在别人的手里。据悉，“巨大”在草创之初，就曾有一段连续5年苦无订单，不知道明天在哪里的日子。当时靠着的就是巨大董事长刘金标秉持咬紧牙根、不服输的精神，带领员工走过那段艰困的岁月。
为此，董事长在14年前率领着企业开始了自创品牌之路。而且，刘金标，这个自行车界的传奇人物，一开始就将品牌锁定在“全球品牌”上。也就是说，他的战略是：先抢占制高点，再进行“攻城掠地”。
有资料这样描写：“巨大在14年前，即兢兢业业的推出自创品牌的产品，赴荷兰建立欧洲区的总部。然而欧洲对于台湾产品的品质形象恶劣，又面对欧洲拥有200多年历史及精湛工艺的知名自行车业者，因而，刚开始捷安特的品质即遭国外同事的连番批评。为此巨大特地成立一条名为IA（IndustryArt）线的生产线，供应欧洲线的需求。这条生产线的产品就是把产品当工业艺术来做，尽找资深老手拿放大镜来挑毛病。挑毛病的结果是欧洲市场逐渐认同捷安特的品质。后来，巨大回头把这条IA线推广到其他生产线上。刘金标表示，（国际竞争就像奥运比赛，选手会面对极为严格和挑剔的要求）没有世界级的产品，就无法在国际竞争中脱颖而出。”
亲历了那一段经历的郑宝堂对老板的“全球品牌”战略是极为敬佩和深有感触的。从一个基层的工人做起，一路做到财资部经理，及至后来被派到大陆“独挡一面”，郑宝堂跟着捷安特的品牌一起成长，他在与所有的捷安特人一起打造了捷安特这个“全球品牌”之后，遵循着企业“当地生根”的战略，被派往大陆，并成了真正的“大陆通”。
用行动解读“创新与科技”的经营理念
捷安特是高档自行车，这与大陆市场的大众消费能力有一定距离；再加上大陆的自行车企业多如牛毛，竞争本来就很激烈，捷安特如何取胜呢？
郑宝堂慢条斯理地对记者说：始终坚持强劲的研究开发阵容，融入创新与科技，永远赋予自行车以新的生命，这是捷安特在大陆迅速发达的根本原因。他进而又说：科学的理念是捷安特成功的一粒“金种子”。因为，理念决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。传统自行车厂家追求大而全的生产模式，什么都要自己做，芜杂庞大的生产系统分散了在技术上和款式上的创新能力。而捷安特不要“大而全”，只求“小而精”。严格地说，它是一个设计机构，厂区只是一个总装车间，只掌握核心的关键技术指标，不断提出和解决对款式出新的要求，所有零配件都交给配套厂家来做。这样，捷安特便形成了自己的核心竞争力——科技创新。
据陪同采访的昆山的朋友介绍，捷安特在昆山设厂给大陆同业带来了新的产品设计，新的销售观念，新的企业经营方法，同时也带动了江浙一带的自行车生产。在昆山捷安特的周围，聚集着数百家为其配套的轮胎、车轴、齿轮等零部件生产企业，为捷安特年产的200多万辆自行车源源不断地输送着零部件。另外，在苏南苏北与捷安特有配套关系的乡镇企业也有二、三十家。在谈到这种集聚效应时，郑宝堂说：“自行车行业我们涉及的零部件都是由供应商来提供，而我们花了很多时间和精力在辅导配套上，同时实际上这些配件不可能只供应我们捷安特一家，因为供应我们一家也没办法达到经济规模，没办法生存。现在的竞争是全面性、全球性的。我们认为如果错过大家供应链接的话，将影响到我们中国整个自行车实力的提升。”
说到这里，郑宝堂自豪地说，捷安特给传统自行车市场带来的最大贡献是理念，而不是产品。这种理念不但使捷安特走上了永续经营的良性循环，还大大推动了整个自行车行业的发展。
有数字可以证明他说的不是虚言：捷安特（中国）有限公司于1992年在昆山注册，1993年动工建厂，1994年正式投产，当年的产量是15万辆，营业额也只有7000万人民币。经过8年的努力，去年捷安特营业额达到12.2亿元，产量是226万辆，成长了十多倍。2001年，捷安特还被美国《福布斯》杂志评为世界200家“最佳小企业”之一。
用真心解读“回馈社会永续经营”的企业文化
在大陆操练企业11年，带领大陆员工创下了赫赫“战功”，郑宝堂对大陆员工如何评价呢？
“总体上说，大陆的员工聪明、勤劳、遵守纪律，非常可爱。但在开始的时候，也有文化上的磨合。比如，他们的自治管理能力会差一点，特别是市场经济让顾客满意的心理要差一点。但我们对所有进入捷安特的员工都会开展职业教育，无论是新入门的普通员工，还是专业人员、干部，都有相关的培训与教育制度。现在，这里的产品研发中心，除了一个主管是台湾人以外，其余的都是大陆的员工。我们每年都要派他们出国去看看，学习学习。”
郑宝堂这样介绍他与大陆员工的“磨合”关系。不用说，他把台湾企业的先进文化带到了大陆捷安特，并渗透到了企业；同时，11年的大陆生活，使他自己也成了一个“大陆通”。
他说，台资企业要在大陆发展，必须摸索一套新的规律，如果把台湾那套做法拷贝过来，那就绝对做不成的。“到大陆来，要学邓小平。邓小平有两句话，对我们企业经营启示很大。第一句话‘摸着石头过河’。有人说捷安特发展好像慢了些，为什么不快一点？其实我是学邓小平的，跨出一小步，这一步站稳之后，我们再跨出下一步。第二句话是‘发展才是硬道理’。邓小平有很多经典的话，市场上的问题如何解决，《邓小平选集》中都能找得到。”
而接触了郑宝堂，你会发现，他不但对邓小平理论“吃”得很透，而且还很自觉地把自己融入了祖国的大家庭里。
“我来大陆这么多年，真切地看到了大陆的发展，感到了大陆企业生机勃勃，从中也感受到，大陆企业是能够走出去的。你们老是问我说，你们台资企业如何如何，我的想法是，我们来到了大陆，来到了昆山，到了这里，就不应该分什么外商、台商，企业在这里生存、在这里发展，就是中华人民共和国的企业。说我们是台资，只不过是当初出钱的老板是台湾人。但企业既然来到了这里，就一定要融入这里，要取之于社会，回馈社会。”
一翻话，慷慨激昂，让记者对眼前这个头发花白，穿一身蓝色工作服的台湾中年人肃然起敬。
（当晚，在昆山的一家咖啡吧，记者遇见一个叫万良全的年轻人，一个“EMBA”，提起捷安特，他竟然情绪激动地对我说：“你知道吗？从捷安特出去的人，100人中至少有98个人会怀念捷安特的好。我就是从捷安特出来的。我们这些人虽然离开了捷安特，但都很怀念那里的文化。因为那是一个真正以人为本的团队，我们当年在那里学到了很多。所以，我们离开后自愿组成捷安特同学会。我还是会长呢。为什么叫同学会？因为我们在那里的感觉是在学校里，记得当年我们在那里晚上还要晚自修，学英语、学日语等，每周还有晚会，我们见了企业的领导都叫老师……”听着一个早已离开了“捷安特”，但依然对自己曾经工作过的企业充满激情的年轻人的描述，记者再一次看见了“捷安特人”充满活力、学习向上、热情奉献的生动形象。
（文：徐王婴《郑宝堂：“捷安特人”一个匆匆的侧影》，《浙江市场导报》）