20年来，一位理想主义者一直进行着他将知识转化为财富的实践。

政府官员郭凡生在1984年写作了一本书，《企业管理案例分析》，这是中国第一本案例分析式的书籍，他为此得到了1万元稿费，这位当时29岁的北京人证明，在80年代的中国，通过知识可以成为万元户。

20年后，他是一家市值上十亿美元的香港上市公司创始人及首席执行官，他试图证明，在他的公司里，知识可以创造出上百个百万富翁。

上山下乡、当兵回城、参加高考。和生于上个世纪50年代中期的很多知识青年一样，郭凡生的人生命运在1978年迎来了第一次大转折——参加高考，他被中国人民大学工业经济系录取。1982年获得经济学学士的郭凡生被分配到内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组（处）组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。1987年至1990年他又调任中国体制改革研究所，任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。

他的“反梯度理论”、中国东西部差距拉大的分析报告以及在此基础上形成的“西部学派”在当时理论界产生重要影响；8年内发表专著5本，论文100多篇，累计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。

但是“学者”郭凡生也有烦恼。他在为企业做指导和咨询的过程中，深刻体会到理论研究与市场现实的巨大差距，他提出的知识经济、劳动制股份等想法颇受置疑。“他们不理解，做得不好，还说你的道理不对。”此后，郭凡生还先后在北京科贸、中国工商经济咨询公司等三家国营企业中任副总经理等职。在亲力亲为之后，他却发现，国有企业的体制和自己的理想相去甚远。

怎么办？当理想和现实有不可逾越鸿沟的时候，这是每个人都要面临的抉择。深思熟虑之后，郭凡生决定“下海从商”。

亲历创业

下海之后，他先后在三家国营企业里担任高级管理职务，但每次停留的时间都不长。他最终的成败，取决于一次他自己称之为“没有经过太理智分析”的创业——1992年，出身于知识分子家庭的郭凡生叫上几个朋友一起开办了慧聪公关信息咨询有限公司。

当初入股慧聪的成员有许多事值得高兴。公司的运作理念非常简单：将各类经销商信息收集起来，汇总后在媒介上统一发布，客户能够非常便捷地获取和比较各类商品信息。而慧聪是中国大陆第一家从事此项业务的公司。

郭凡生开始骑着自行车在北京的大小商家叩门，他收集来家电、计算机等经销商的报价信息，然后分类处理。一本油印的小16开本《中国商情快报——家用电器》出现在北京各个家电商场，并成为《慧聪商情》的前身。

在很短的时间内，郭凡生确定了慧聪是解决市场运行中的信息对称问题的企业定位。而在实施过程中，他却遇到过众多商家的指责和反对，但他最终都安然度过。在竞争透明化的压力下，越来越多的商家不得不接受了商情报价的方式。于是，创办不到一年，慧聪的收入就超过100万元人民币。

直到2004年6月，慧聪已经是一家下设三个独立公司——HC360慧聪网、中搜在线、华媒盛视，同时拥有商务数据中心和慧聪研究院的集团公司，拥有2000多名员工以及超过20家的分支机构，成为把第二名远远抛在身后的商务资讯服务商。

制造百万富翁

郭凡生一直认为，慧聪的发展是依靠制度推动。“我们跟对手的差距，是由制度造成的，不是由国家给的资源造成的。”郭凡生说，“这种动力机制下，团队的竞争力显然大大被激发出来，谁还会是慧聪的对手呢？”而这个制度，就是他在1985年开始提倡的股份制。

把公司的股份分给职工，使得劳动者共同占有财产。即使身处1980年代中期，对自己这个认识，郭凡生并不觉得好高骛远。相反，他认为找到了解决中国企业体制改革的一条好途径。在1985年的论文《股份制——中国企业改革的惟一思路》发表之后，这位雄心勃勃的官员开始用这一思路指导一些内蒙企业。但是，没有一家国有企业实践后得到真正改观，郭的理论也就此被指责为错误的想法。郭凡生觉得很委屈：“他们不理解，做得不好，还说你的道理不对，甚至说你的人品有问题。”

直到1992年自己成立公司，郭凡生所做的第一件事就是将劳动股份制写进公司章程：“单个股东分红不超过分红额10%，股东分红不超过30%”，亦即“每年分红的70%作为劳动分红给职工”。这种劳动股份制后来蜕变为现在所说的知识股份制。

但是，一开始，员工却对这一陌生的“劳动分红”将信将疑。甚至一位员工拿到第一年5000元分红时立刻辞职而去，因为他以为是误发了。在接下来几年，郭凡生每年春节前就在酒楼里大开庆功宴发“红包”，员工这才慢慢相信了分红是真的。

然而问题并非如此轻易可以解决。1996年，郭凡生对员工宣布了慧聪将来的上市目标，依此目标，慧聪将产生上百个百万富翁员工。但在当时中国没有民营上市公司的情况下，很多员工却认为郭凡生简直在“胡说”。更多的员工是“稀里糊涂，冲老郭这个人”而购买了内部职工股票。实际上，直到2003年慧聪上市之前，还有持有大量股份的管理人员离开。

但自从宣布后，郭凡生却是憋了一股劲要上市。慧聪曾先后3次更换投资银行和目标资本市场，是中国民营企业中上市所用时间最长、换的保荐人最多、花费最高的公司之一。

郭凡生显然并不是一个默默实践者，他更是一个股份制理论的积极鼓吹者。善于演讲的他喜欢参加公众论坛，每逢受邀也必讲股份制。郭凡生把这当作是一种使命：“我觉得，我的最大价值就是使资本市场对知识经济的规则从不理解到理解，从不接受到接受，要让知识经济的规则从知识分子的推动和挣扎变为一种大家共认的常理。”

家族企业的社会化出路

“家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平。”郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。

据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司中三分之一是家族企业，其股东年平均回报率是15.6%，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2%；家族企业的平均资产回报率是5.4%，非家族企业的是4.1%。而年营业收入和利润增长率，家族企业也超过非家族企业。

“由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。我认为家族企业必然是亲属继承，能者管理。”郭凡生如是说。

“所有权社会化行不行？首先，大多数家族企业领头人本身不答应。其次，所有权社会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经理人的权力就无法得到有效制约。”郭凡生认为，职业经理人的权力一旦无法得到有效制约，一些各方联合损害企业利益的情况就会发生，有名的安然事件正是如此。

郭凡生认为解决问题的方法在于企业的制度建设。他说，家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度保障。好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。

郭凡生是一个罕见的以学者思维经商的人。他把企业的权力分为所有权、管理权、收益权。基于这种划分，每种权力的家族化和社会化的不同组合，企业就呈现出多种类型，其“光谱”的这一端为“三权”均家族化，传统意味最为浓厚，而那一端，即“三权”均社会化的状态，似乎还很遥远，目前实行的话会出现很多问题。

企业从创业到逐渐做大、做强，非家族成员、非创业团队成员对企业的忠诚问题，往往成为企业诸多问题的核心。“希望‘身股’、‘银股’并行的慧聪模式能够解决家族企业的问题。”郭凡生说。

“‘身股’与‘银股’并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。由此，慧聪在人才积累上占据了有利位置。在市场经济条件下，集聚人才必须靠经济利益这一纽带。比如前一段时间热播的电视剧《乔家大院》，乔致庸之所以能积累大量财富，靠的就是‘身股’和‘银股’的制度。乔致庸用‘身股制’保证了‘职业经理人’的忠诚，把一批一批的‘职业经理’变成了外姓的自家人。”

向晋商学管理，在知识经济中，社会财富的分配规则从资本规则开始向知识规则倾斜，这是中国企业知识经济宣言的重要结论。

（文章来源：勒川《郭凡生：赢在模式》、李玉申《郭凡生：改变三个不可能》，有删减）