曾为中国本土手机品牌的科健早已黯然退场，造成悲剧的原因之一就是未识产品性质之变所带来的经营挑战，并接二连三地为此付出代价。

早在市场上刚流行下翻盖手机之年代，科健已经为此吃过苦头。当时这种手机的毛利率在20%以上，科健看中了这一机会，便急于从韩国三星引进。但由于谈判不顺而延误了五个月才成交，并冠以K98型而上市。可惜市场时过境迁，人们已不再喜欢下翻盖，而是转向了折叠式，原本20%的毛利率在不断地降价中挤压殆尽，不久便告亏本。

最后一次的教训终于导致了科健资金链的完全断裂。公司原本是为了降低采购成本而将整体进口改为部分部件自主采购，如果成功的话可降低3%的采购成本。不料当年却发生了关键部件缺货的问题，供应商自然会优先满足高利润的整机订单而怠慢利薄的单件订单。这一突变造成了科健的四五十万部半成品手机只得睡在仓库里，并由此导致了科健的英年早逝。

败因：经营模式与产品性质的不协调

在两次教训中，科健的本意都是想降低有形成本，但事实上只要及时拿到货，即使成本较高，以当时的价格而论也完全是可以承担并有利可得的。这就说明：手机已成为创新性为主的产品；企业应更关注对市场变化的反应代价而非物质成本；这种变化的重要意义即使像科健这样曾经很优秀的企业也是可能忽略的。

产品的性质不同，企业成本管理的重心也应不同。然而在现实中并不是每一个企业家都懂得这个道理的，因此张冠李戴的现象并不少见。不少聪明的企业家也会犯这种错误，原因何在？仔细想想，恐怕与产品性质变化的不知不觉有关。

在不少行业中，产品的性质由功能性为主而转向创新性为主，原本是一个企业在应对竞争压力的自发过程中而不知不觉地完成过程。当千人一面的产品滞销后，尝试作个性化改进的产品就会出现并热销。其他企业见状必然会跟进并受此启发而在其他方面亦尝试创新。在这样一个互相模仿而又互相启发的过程中，产品也就不知不觉地完成了上述性质的转变。这是一个不断地由量变而形成的质变，因此对于身处其中的当事人来说，并不一定会完全清楚这种质的变化以及由此而带来的游戏规则的变化。这样就很容易出现当产品的性质已变时，企业的经营模式却未相应改变的问题。   

这种经营模式与产品性质的不协调主要表现为：企业依然以降低有形成本，而非市场反应成本作为管理的重心。当这种偏差耽误了对于市场变化的反应速度时，就可能出现高价的时候无货可卖，而等到企业将产品赶送到市场上时却已进入销售淡季或尾声的问题。由于这种问题总是以卖不掉和库存积压的形式表现出来，因此当事人从传统经验出发就很容易做出“缺乏成本优势”的判断，并继续在降低生产、库存等成本上大下工夫。其结果自然是治标而不治本，甚至可能会越治越糟。

（来源：徐为民、卜海《民营企业发展风险对策：识别、防范、化解》）