成雄公司的全称是浙江温州市成雄电器有限公司，创办于1992年，生产经营重型工业专用高压电瓶器产品，98%的产品用于出口销售。2002年时，成雄公司的规模为年销售收入人民币4000多万元，职工500多人，是当时国内生产工业高压电瓶器产品的最大产家，电瓶器产量约占世界市场的30%，是全球的三大生产厂家之一。

但成雄公司存在着严重的问题是：没有科学合理的组织结构，使得各部门之间的职责划分不明确，谁也不能拍板负责。因此，成雄公司的日常运作全部依靠董事长一个人来裁决，甚至连行政部这个月要购买笔记本和圆珠笔的数量，也要由老板最后定夺。一旦董事长因故不能到公司，很多事情就会因此而停下来，要等他决策后才能继续进行。于是，在成雄公司有一个奇怪的现象，那就是董事长办公室里每天都是人头攒动，如同菜市场一般热闹，大到副总经理、厂长、总工程师，小到车间主任、仓库保管员、成品检验员，乃至门卫、保安等，都直接向董事长请示回报工作。

在成雄公司，所有客户发送过来的新产品项目都由老板亲自承揽，所有重要的订单的洽谈都由老板一个人经手，甚至连给公司中层干部的工资，也都得由老板亲自发放。总而言之，在成雄公司，职能部门的作用几乎等于零，所有事情都由公司的老板——董事长一人操纵，只有老板才能摆平一切。

专家点评

成雄公司的个案足以说明，中国的民营企业在创业之初依靠家族、亲缘和朋友的力量，能够取得一定的发展。但是，这样发展起来的民营企业，文化含量极低，是一种纯粹以赚钱、获取利润为取向的组织形态，缺乏高层次的精神目标，起步的基础差，整体管理模式建立在农民和小市民文化基础之上，与国际化现代化企业的管理方式无缘。因此，当企业发展到一定的规模后，就会面临两个危险的门槛：一个是从小型企业发展到中型企业，年营业额5000万元；另一个则是从中型企业发展成大型企业，年营业额突破1亿元。而当民营企业在面临这两道门槛时，如果不进行改革，重建符合现代化工业生产要求的管理体制，形成科学合理的组织结构，清楚明确各部门职责划分，让各个层次各个部门都能各司其职，那么，企业就会陷入混乱无序的状态，民营企业家则会变成四处忙碌的救火队员。特别是在一些有着一定规模的民营企业，甚至还有可能会出现这样的现象：管理制度从表面上来看已经建立，各个部门能够各司其职，董事会也是在科学民主地用票数说话，但实际上却是战略部门详尽的行业分析报告以及投资可行性分析抵不过老板的个人经验和投资偏好；人力资源部门的对外人才招聘计划会因为高级管理层的亲戚、朋友、家属的进入而搁浅。这就会更加严重挫伤各部门履行职务要求的积极性，使得企业的管理混乱无序，严重影响民营企业的可持续发展。

所以，制定规范科学的管理制度，对企业内部的各部门赋予明确的职权利，让所有的各层次各部门乃至每一个企业的成员，都能在自己的岗位上尽职尽责，才能形成合力，实现民营企业的进一步发展。但是，从严格的意义上来说，还应该进一步看到的是，在民营企业中建立规范科学的管理制度，让各部门都能尽职尽责，只不过是把发达国家厂商和上规模的大型正规企业那里最起码要求的一种移植，并没有多少新的独创。而问题的关键则在于，每一个民营公司的情况各不一致，在移植其他类型厂商的成熟做法时，需要根据自家企业的实际状况，设计好最为适合本企业的管理制度，使之能够迅速地推进落实，也是非常重要的事情。

（徐为民、卜海《民营企业发展风险对策：识别、防范、化解》）