姜伟和沈阳飞龙尚未完全淡出历史舞台，但其传奇距我们已多少感觉有些遥远和陌生。

飞龙神话

姜伟1955年出生，下过乡，插过队，1977恢复高考后成为第一批大学生，1982年毕业后被分配到辽宁省中医学院，从事中药研究工作，一路干到研究所的药物研究室主任。

1986年，姜伟投身商海，创立了沈阳飞龙保健品有限公司，员工多是家庭成员。创业初期，姜伟比搞药物研发还认真，到处学习战略思维和管理经验。对于这一点，他后来的多次休整和闭门苦思就是最好的佐证。

经过一番苦心经营，沈阳飞龙走上正轨，生意逐渐做得有声有色。1990年，公司已有几十名职工，注册资本75万。此时的姜伟已经在商界崭露头角，表现出卓越的经营才能。

飞龙真正腾飞始于1991年，顶峰是1994年。这四年，真可谓飞龙在天，鹏程万里。 1991年起，飞龙研发出延生护宝液，并在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。这些广告密度很高，一投就是接连数日的整版套红，并且跟进电视、电台的广告，形成声势浩大的广告效应。实践表明，这种“集中优势兵力打歼灭战”的做法取得了出人意料的效果。九十年代初，商界的广告意识尚未成熟，其他企业的广告都不成规模，因此，这种没有任何技术含量的广告轰炸吸引了大量消费者的眼球。1991年，飞龙投入广告120万，实现利润400万，飞龙试飞成功！接下来的战果更加喜人：1992年，广告费投入1000万，利润飙升至6000万；1993年、1994年广告费收入均超过亿元，而利润连续两年达到2亿元。飞龙成为中国保健品行业的老大，发展速度居全国医药行业首位，在企业经济效益普遍低下的东三省成为一颗耀眼的明珠。

沈阳飞龙就是这样塑造了一个民营企业的发展神话。短短几年间，飞龙从一家仅销售飞燕减肥茶的小公司摇身一变，成为集医药、保健、美容品等业务于一身的高新技术企业集团。公司正式职工达到780人，其中一半大学毕业生，这样的人才结构在当时的民营企业中堪称一流，这还不算编外的4000多名业务员。

危机袭来

姜伟功成名就，自信满满，但他绝对没想到，这势不可挡的奇迹中已经遍布危机。

分析飞龙成功的模式，人们不难发现，保健品市场门槛低，利润厚，周转快，操作简单。而飞龙的招数就是：广告轰炸开路，人海会战跟进。先用广告炸烂一个市场，搞得主打产品妇嬬皆知，人人好奇，然后集团派一批营销骨干到当地组织庞大的营销队伍，全面铺货，大肆收割。飙升的利润就由此而来。

既然保健品市场的钱如此好赚，其他商家也不会坐等观望。于是，1993年，保健品市场开始有遍地开花，姜伟的追星族已经成百上千。到1994年，保健品市场已星火燎原。到1995年初，全国一下子冒出2.8万种保健品。真正让姜伟傻眼的是，“青出于蓝而狠于蓝”！飞龙在长春当年投广告花过68万，现在我敢花100万，你说延生护宝液是卫生部批的，我的是联合国批的，“给邓小平治好过病的”，“有总理亲笔的感谢信”等，不一而足，反正当时的《广告法》不限制保健品吹牛，你吹我比你还能吹。

而飞龙除了在广告节奏与规模，营销队伍组建与管理方面尚可圈可点之外，其它对后来者构不成一点门槛，可以说，飞龙只有先发优势，却无比较优势。面对大规模膨胀的保健品行业，飞龙无计可施。曾经领“吹”的姜伟被后来者吹倒了。飞龙的销售额急速下滑。1995年，姜伟给飞龙原定的目标是销售额17亿，利润5亿，结果三分之一都没完成，账面上看起来有2亿利润，其实一半以上是应收账款。

同时，1994年就开始谋划的香港上市也让姜伟备受打击。在上市包装期间，面对香港律师行提出的2870个问题，姜伟有一大半回答不上来。香港人给飞龙下了诊断书，点明飞龙的四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。尽管如此，经过一番努力，1995年3月份，姜伟终于还是拿到了在香港联合交易所上市的获准文书。但是，姜伟却做出了一个让所有人都没有想到的决定：放弃上市。经过六个多月的折磨，耗资一千多万，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。

放弃香港上市，成为飞龙发展中的一个巨大创伤。

“飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那2870个问题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早一天他姜伟还是要回到香港联合交易所的。”吴晓波在《大败局》中的分析不无道理。

归来之后的姜伟发现了更让他寝食难安的事实：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是；广告策划如一盘散沙，分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，1994年的广告预算为1．2亿元，而直到第二年的3月才算出来竟花掉了1．7亿元，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力；营销中心不懂得控制发货节奏，破坏了市场的正常成长期和良好的经营秩序；内部创业激情涣散殆尽，当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的家人亲戚占据机要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。

面对如此困境，1995年6月，姜伟又做出了一个充满个性的举动：宣布飞龙集团进入休整期。他提出在飞龙集团“进行一场深层次和本质的休整”。

整顿之后，1996年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸．提出组建200个以小城市为据点的三级公司，然后向1500个县级市场铺开。可是飞龙对农村城镇市场并不熟悉，只能学习起三株、巨人这些后来者的绝活，在农村到处涂墙标语、挂宣传画、贴居民公告。然而，这场战略调整并没有带来预期效果，而是全线溃败。

经历这场溃败，姜伟认为，企业内部的管理紊乱和干部结构不合理是飞龙最大的问题。于是姜伟又做出了第三个令人吃惊的举动：展开“整风运动”。他把飞龙集团变成了一所“大学校”，宣称要刮三股风：学习风、调查风、研究风，企业内部彼此的称呼也陡然一变，姜伟自称“校长”，员工则被称为“学生”。所有的干部都要学习由姜伟一手制造的校长训令，在限定的时间内写出心得体会，交不出者扣发各种津贴。他还要求所有的员工把自己的过失和教训都写在大事记上，挂在自己的办公桌前，天天警醒，日日铭记。在干部人事上，他辞母退弟，在很短的时间内解聘了8％的中高层干部。

除了引来飞龙员工的抵制和厌烦，姜伟的“整风”运动并没有也不可能给飞龙带来新貌。

1998年，在美国辉瑞公司引发的伟哥热潮下，飞龙抢注了“伟哥”商标，作为自己翻身的最后筹码。但是，在飞龙的伟哥开泰上市后，却遭到了国家药品监督管理局的禁令，因为这不过是延生护宝胶囊的又一名称而已。于是，飞龙最后的腾跃也就此破产。

2000年1月，姜伟在北京召开了最后一次新闻发布会，宣布飞龙将再次起飞。如今的飞龙已经淹没在日益多变的商品大潮中，鲜为人知了。

专家点评：姜伟的个人浪漫主义作风让企业加速死亡

跟那些草莽出身、知识层次不高的企业家不同，姜伟是一位知识分子出身的、非常善于反思和思考的企业家，因此，香港上市的经历让姜伟开始反思和学习。但是，正是这些学习和反省加速了飞龙的衰败。

首先，姜伟带着极大的犹豫放弃上市的同时，也放弃了企业转型的最好时机。

以当时的中国民营企业发展形势而论，香港律师提出的2870个问题，能够从从容容全数答得上的，想必一个都没有。姜伟和飞龙绝不是最糟糕的那个。整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局。而决不是理智的退缩。飞龙之败，在姜伟放弃上市的那一刻便埋下了重重的伏笔。

其后，姜伟缺乏深思熟虑的公告和企业整顿，是飞龙走向衰落的最直接的原因。飞龙发布的公告和整顿调整，无疑将飞龙的内部危机彻底地公开化，引起了飞龙公众形象的巨大地震。在媒体的竞相报道下，一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者不知道到底发生了什么灾变，苦心经营多年的飞龙市场一夜之间崩泻千里。

事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块阵地。同时，作为总裁则应当面向市场身先士卒，在吸融资金、开发新品和振作士气上下大功夫。在1995年秋天之前，飞龙的营销体系还算完整，品牌的惯性影响仍然存在，延生护宝液的质量可信度没有遭到质疑，集团的资产负债也远在安全线之下，企业复兴决非不可能。姜伟并没有及时调整战略，而是把发现的问题无限放大，并大张旗鼓的搞内部整顿，进行大而空的学习活动。

其实，姜伟所发现的问题，如产品的老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍难题。正如他自己所说：“在发展的历程中，企业的肌体已经染上病毒，其毒性必然有一场发作。”这样的问题和阶段，是任何一种体制的国家、任何一家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当毒性发作的时候，你采用一种怎样的方式快速、安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。姜伟采用的是极端休克的方法，这种方法显然不合时宜，彻底摧毁了飞龙最后的体力。

档案链接——姜伟当初总结的《总裁的20失误》：

1．决策的浪漫化。

2．决策的模糊性。

3．决策的急躁化。

4．没有一个长远的人才战略。

5．人才机制没有市场化。

6．单一的人才结构。

7．人才选拔不畅。

8．企业发展缺乏远见。

9．企业创新不利。

10．企业理念无连贯性。

11．管理规章不实不细。

12．对国家经济政策反应迟缓。

13．忽视现代化管理。

14．利益机制的不均衡。

15．资金撒胡椒面（资金分散使用）。

16．市场开拓的同一模式。

17．虚订的市场份额。

18．没有全面的市场推进节奏。

19．地毯式轰炸的无效广告。

20．国际贸易理想化。

（资料来源：三联《竞争力》、吴晓波《大败局》）