关键词：盲目多元化 忽视产品质量

背景链接：九十年代初，刚刚引入中国的西式火腿肠在中国市场上很畅销。国内首家火腿肠生产企业“春都”也一度成为火腿肠的代名词。春都集团前身是洛阳肉联厂，从事猪屠宰储藏业务，1986年在“春都之父”高凤来的带领下，肉联厂转产做火腿肠。春都集团发展迅速，销售收入、利润连年翻番，企业规模扩大，于 1995年达到鼎盛。当年春都的火腿肠在国内市场的占有率达到70％以上，产值雄居全国肉类加工行业之首。1998年，洛阳春都食品股份有限公司组建成立，并于年底上市。但从1997年开始，春都已经在走下坡路，2002年，春都“ST”特别处理。之后的春都处于调整期，正在为再次崛起做着准备。

“春都”火腿肠曾经在全国名噪一时，却在短暂的辉煌之后淡出了人们的视野。这似乎是九十年代许多国有明星企业的共同命运。究其原因，固然有经济转型期大环境的不成熟等因素，但企业内部的战略失误仍然是难以逃脱的主因。

春都的火腿肠经营红火之后，经营者走上了做大做强的道路。加上当地领导的“指示”，春都很快兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饮料公司、南阳猕猴桃饮料厂、西峡县罐头食品厂、大同肉联厂、周口清真食品公司、平顶山肉联厂、商丘肉联厂等企业十几家严重亏损的企业；参股郑州航空食品有限公司、南都塑胶公司，河南金运房地产公司等企业。这样一来，春都的经营范围顿时扩大，涵盖了猪屠宰加工、熟肉制品、饮料、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等多个产业，走上了一条浩大的多元化道路。此时的春都，已经是一个项目繁杂且彼此间无关联的产业综合体。这种闪电般的规模扩张看上去是资产的增长，但表面繁荣的背后，实际上并没有给企业带来利润。春都不久就陷入资金周转困难，不仅新增产业没有收益，而且主营业务大幅萎缩。

春都的多元化道路走得并不明智。首先，春都投资太过频繁，时间太集中。春都投资新项目，兼并亏损企业，完全是集中的。这样就导致了资本投入的集中，企业一时之间难以应对规模剧增带来的资金和管理问题。春都曾同时上马八个项目，所需资金高达10亿元人民币，而此时的春都年利润才1.5亿，只能靠贷款借债来度过。而春都在股份制改造后，也没有将募集来的资金投入已有项目的管理和运营，而是用这些钱继续进行扩张和兼并，这为春都的发展带来了更大的问题。其次，春都兼并的企业多数都是很难扭亏为盈的，不仅不能为春都带来收益，相反会让企业背起额外的包袱。再次，春都盲目涉足陌生行业。春都在选择企业的时候，没有围绕自己原来的火腿肠业务进行有原则的筛选，而是把一批与主业无关的企业包揽过来。这样做不仅难以在项目之间形成有效关联，而且对行业的陌生也不利于春都的管理和掌控。

春都的盲目扩张战略带来的是主业火腿肠市场的衰退。行业内的“双汇”等品牌已经迅速壮大，抢夺市场。火腿肠市场早已结束春都一家独大的时代。此时，要想重新占领竞争日益激烈的市场，当务之急是保证产品质量并加强销售网络的建立，在春都尚未彻底被消费者遗弃之时，及时挽回局面。但春都再次采取了最错误的方式：采取降低成本的方式来降低价格，增强市场竞争力。此举的直接后果就是春都火腿肠质量的下降，产品含肉量从原来的70%下降到15%，被人戏称为“面棍”。春都之所以如此，仍然归咎于盲目扩张带来的资金短缺。由于资金被分散到多个项目和企业，使得主营业务火腿肠经营的各个方面的投入都严重不足，很难保证正常生产运营的需要。

春都为自己的多元化战略付出了沉重的代价。由于摊子太大，又对新涉足的行业不熟悉，春都很快就面临着人才、管理、资金上的严重不足，走入捉襟见肘的窘境。2002年，春都主业基本停产，和银行、合作伙伴的关系全面恶化，拖欠的职工工资、水电费、贷款利息、税款、医药费、养老保险金等数额庞大，春都终于无力维系，走到了穷途末路。

编者按：

盲目多元化和无原则扩张导致了一代明星企业春都的陨落。春都的火腿肠业一度辉煌，市场占有率很高，但并不意味着春都已经具备多元化的内在实力。企业发展的第一步是塑造强大的企业核心能力和主业，只有企业核心能力足够强大，主业足够大足够强，能够在市场上独占鳌头，能够抵挡风险和市场变化，才能够走下一步的多元化战略。春都集团在占据市场后，没有抓住有利时机培育核心竞争能力和产品，反而在根基不稳的情况下盲目兼并扩张，实在是有违发展规律的。

参考文献：

1．  流金《是谁打败了春都》，《发现》2002年第3期。

2．  李润峰、张宝《“春都”陨落》，《中州今古》2004年第2期。