“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”用这句话来形容农凯的兴衰再合适不过了。农凯短短几年间就成长为虎虎生威的大型企业集团，其在中国内地的总资产已达200亿元，旗下子公司百余个，遍及房地产、金融、基础设施、农业、进出口等各个领域，可谓实力庞大。与迅速成长相“呼应”的是，衰亡也在一夜之间——关键人物被批捕，与之关联的诸多企业和家族陷入空前的动荡。

事实上，如同轰然倒塌的多米诺骨牌，体制失败导致了管理失败，管理失败造成了财务失败，财务失败最终引发了公司的全面溃败和领军人物的沦落。这是中国三十年经济改革历程中民营企业队伍中不断上演的真实悲剧。

财富神话

周正毅是上海人，早年开过点心店、服装店、KTV歌厅。80年代后期去日本淘金，1994年回国与妻子毛玉萍在南京路附近的黄河路上，合力开设了“阿毛炖品”饭店。

仅百米长的黄河路，聚集着50多家饭馆，从1995年起就取代乍浦路成为上海著名的饮食街。阿毛炖品正是其中的佼佼者，周正毅正是靠着阿毛炖品发迹的。

周正毅曾经对外界说，那些年阿毛炖品的年利润可达1000万元，同业对此基本认可，认为“绝非虚言”，而且“直到目前(停业前)，阿毛炖品仍给他带来一年几百万元的利润”。

不过，周正毅没有把脚停在黄河路，1995年，趁着国企职工股上市流通的高峰期，周正毅“倾囊投资，获利数亿”。

从1994年至1997年，是周氏家族完成第一桶金的时期。以阿毛炖品为基础，“低价买进别人不要的东西，再等时机高价卖出”的投机思路，在周正毅的头脑中与日俱增的强化，直到1997年后，这种思路的正确性达到峰值。

1997年10月，周正毅创办上海农凯发展集团公司。1997-2001年，是周正毅春风得意的时期，“上海首富”之名也自此传出。

此后，周正毅财富积累主要有两个途径：一、在香港地产市场和股票市场成功捞底；二、在上海一口气收下4家贸易公司(上海华亭进出口公司、上海机械进出口公司、上海茶叶进出口公司、上海远东进出口公司)，结果是，一方面为政府解了忧，另一方面，有了上海华亭这个运作电解铜的进口贸易平台。农凯集团成立之后，“周氏夫妇就一头扎进了香港股市”。他们大量购买了长江实业、和记黄埔等蓝筹股，不久股市强劲反弹，周氏夫妇以获利数亿港币了结。

2003年9月5日，周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪,经上海市人民检察院第一分院批准,被上海市公安机关依法予以逮捕。2004年6月，上海市第一中级人民法院判处周正毅有期徒刑三年。2006年5 月，周正毅刑满释放。2006年10月，上海市人民检察院获取了周正毅行贿和虚开增值税专用发票犯罪的相关证据，决定对周正毅予以逮捕。2006年12 月周正毅被上海检察机关采取“强制措施”。2007年1月21 日，周正毅被依法逮捕。2007年11月30日，上海二中院认定，周正毅犯单位行贿罪、对企业人员行贿罪、虚开增值税专用发票罪和挪用资金罪，数罪并罚判处有期徒刑16年。

数年来，周正毅案广受社会关注。周正毅用以积累财富的“资本魔方”早已不是秘密：他制造电解铜交易假象，骗取80余亿元银行贴现；他用一家企业的资金收购了同一家企业的股权；为了获取炒股资金，他以百万元的房产、现金行贿国家工作人员。但是，在周正毅案的背后，农凯集团的诸多内部问题也逐渐暴露出来。

专家分析：内部管理之痛

农凯在内部管理上为中层干部和员工指责颇多，其中主要集中在权力过度集中和人员激励机制匮乏两点。

农凯集团是一个家族式管理特征非常明显的公司，重大决策权集中于以周为核心的靠血缘与联姻聚集起来的上海本地家族，要害部门基本为其家族人员或者关系人士把握，组成农凯集团核心管理团队的若干高管成员也主要是家族内部人员。

农凯一上市公司的骨干高管曾戏称：“现在的农凯除了让员工‘下岗’容易之外，在公司内部管理上问题重重，国企的所有毛病都能在这里找得到，而且还发扬光大了民企和家族企业的许多老毛病，算是一个完美的综合型管理案例！”

农凯的决策权力几乎完全集中在周和周的家族圈子内，忽视必要的分权授权，缺乏规范的授权程序，治理机制上问题相当多。老板事无巨细，亲力亲为，直接插手下面具体项目的运作，任意越级调拨人员和资金，诸多子公司老总牢骚满腹。在管理方式上，没有使用基本的“市场化”管理手段，而对于“计划式”手段乐此不疲，导致团队政治化、运作官僚化。

权力的高度集中导致外行领导内行、内行不敢言，由此伴生的资金操作、税务筹划、投资决策、人员管理方面问题重重。久而久之，属下失去了积极性和责任心，完全随老板号令而动——反正自己没权力，出了问题也是由老板顶上，于己无损。没有系统的责权利结构体系，也自然就无从谈起绩效评价和责任追究系统，大家眼里就只盯着利益和权力，没有了风险、动力和责任，等、靠、要现象严重，出了问题互相推诿，大家一起磨洋工。

一个典型的例子即农凯旗下诸多子公司，名为独立法人，但实际运营时资金、人员完全被“大老板”一句话就随意调遣。令人不可思议的是，甚至包括主要子集团在内的诸多子公司的公章全部被集团总部直接保管，子公司使用时须向总公司层层申请，也出现了总公司直接使用子公司公章办理有关担保等手续而子公司浑然不知的情况。

集中于兴业大厦内的农凯集团诸多子公司，费用报销不论大小，一律要经过子公司部门、子公司财务部门、子公司总经理、集团财务部、集团相关负责人的道道程序，最后把关的是周家族的一长者，往往报销下来已经数周过去。

制度和责任心的双向缺乏导致了管理的混乱，周自称“关于自己的财富，自己也说不清楚到底有多少”，但农凯的实际情况是，周实际掌控下的大大小小百余个子孙公司没有任何一个人清楚全部的资金流向、股权结构等等。

周的一大特长是能够把问题简单化，抓住问题的根本症结，然后去推动项目。但是在推动过程中，周在整个农凯内使用的模式是用人情和关系而非制度来管理，注重对个别高层的恩惠和笼络，忽视了企业从高到低完整的传达机制和业绩目标分解系统。这种人情管理模式，掌控若干亲信尚可，但面对农凯数千名员工、数百亿资产、近百项目，顿如陷入黑暗森林般无所适从。缺乏健全的绩效考评体系，使得周和公司的宏观战略目标难以分解传达到子公司、部门和员工各个组织层面，压力集中在几个核心人物上，员工就像局外人一样看待自己的公司，最后自然直接影响了业绩提升和公司目标完成。

在事业迅速发展的形势下，周也意识到人才的重要性。他在内地和香港都在试图找合适的人才，如在香港聘请香港京华山一前董事总经理李登场等作自己的资本市场顾问，空降了一些香港红筹股公司的资深高管，在国内也先后延聘了一些在资本市场、房地产业较有口碑的一些高管。

但总的来看，仍然是缺乏长远的人才策略，随机招收，凭人情招收，动辄某某介绍过来，涉及亲情、联姻等非正常因素较多。在人员招聘进来以后，又忽视员工和干部的满意度维护，薪酬和福利水平低于市场一般水准，奖惩不明，激励机制粗放简单，经常流于空白。

有员工言辞激烈：“农凯为什么没有多少成功赚钱的短线项目？原因很简单，我把项目千辛万苦拿过来了，你什么亲戚过来直接就拿走了，摘桃子；即使做成功某个项目，有了利润和成绩以后，结果还是和那群坐办公室的一样没有任何奖励，做得多不可避免就有一些问题伴随，不仅没奖励，还有人拿着一些小问题来整人和进谗言，这样搞下去我还有什么积极性做？我要是找到那种非常优质的项目我为什么要给你累死累活地做呢？”后期农凯这种忿忿不平的气氛相当浓厚，进而导致内部面临关键人才流失，外部难以吸引优秀人才，最后维持的是一个非常不合理的人员结构。

农凯并非完全没有意识到这些问题，曾多次尝试进行改革改变这种局面，如2002年下半年就针对碰到的问题和矛盾，提出各个主要子集团专业化运作，财务独立、管理分开的解决办法，但到后来却不了了之。2003年年初，农凯集团又进行了内部的重组和调整，开始向下放权。但这些“改革”依然效果不大，直至事发前仍旧随意调动子公司资金和人员，无规划地到处抽调资金救火，政策颁布随意、变动频繁，让员工非常失望。究其原因，无非是此类“改革”往往只是动其表而不改其里，缺乏实际效果。

在企业高速成长的过程中，如何协调速度和体制的矛盾对农凯来说非常重要。在由小变大、由大变强、由爆发转向发展的转折点时，注定要进行必要的调整，找到适合自己发展的管理模式，建立基本的组织、激励、财务预警等机制，注重在确保效率的前提下建立一个简单但是有效的危机预警机制。否则，机制的弱化甚至空白将动摇公司发展的根基，发展速度越快，潜伏的危机越大，当风暴来临的时候就会一发而不可收拾，出现“成功三年，崩盘三天”的惨烈景象。

事实上，周正毅的工作热情和辛苦在农凯集团有目共睹，他自己也声称：“到了这一步，我再赚钱也无非是在后面多加几个零。”周意识到了其中的一些问题，他也曾努力自救，希望某一个成功能够帮助他洗白过去的一切。但终究因为自身局限、环境制约以及时间的不允许而归于失败。

（资料来源：《中国经营报》）