三株创始人吴炳新用三年时间拉起15万人的营销队伍，开设600家营销分公司，下辖2000个办事处，年销售额80亿元。这些数字在保健品市场无人能敌，可谓大手笔。但是，恰恰是这些令人叹为观止的数据，暗示着三株“帝国”超速成长背后的危机。

寻找机会

吴炳新是山东人，先后做过村初级社会计和高级社的会计。1958年，吴炳新成为包头矿务局的一名正式职工，因工作努力，一路提升为销售科长。在此期间，吴炳新一直潜心读书，尤其是哲学和毛泽东思想。

1978年，博闻好学的吴炳新第一时间捕捉到改革开放的气息，自觉满腹经纶的他决定投入到经济大潮中去。由于身患肝病，他于1986年离职，一边治疗，一边下海创业。

创业初期，吴炳新四处寻找生意，他卖过豆芽，承包过糕点厂和两家商场。吴炳新很有头脑，生意做得不错，但并未表现出特殊的商业才华，直到他遇上保健品。

1989年，全国兴起开发区热，吴炳新与时俱进地来到安徽新建的淮南漯河开发区，与儿子吴思伟一起注册了“淮南大陆拓销有限公司”。起初，吴炳新自己也不太清楚该做什么。恰在此时，生物制品“天安851”问世。吴炳新瞄准天安851，期待市场的到来。但出师不利，吴炳新父子迅速更换方向。他瞄上了上海交大正四处吹牛的“昂立1号”口服液。

经过一番考察，吴炳新发现昂立一号的销售不畅，成批积压。于是他自告奋勇，主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”的宣传、推广和营销。昂立一号成为吴炳新营销理念与战术的实验田。此时的吴炳新已经五十多岁了。

吴炳新的营销才华此刻大为彰显。直到1992年，他已经在全国成立15家销售子公司，大本营也从淮南搬到南京，改名南京克立科工贸有限公司，以销售昂利一号为主，辅以周林频谱仪和其它医疗仪器等，年销售额超过1500万元，1993年更是达到1亿以上。

至此，吴炳新的事业称得上是逐渐顺利。但他意识到，公司始终没有自己的产品，网络再大，队伍再强，都是为别人做嫁衣。不仅从货物到结款处处受制于人，最诱人的大块利润也奉献给了生产商。

其实，吴炳新在代理昂立一号时，已经暗中搞了一个“凯拉口服液”，跟昂立一号差不多，准备搞一明一暗，结果很快被对方察觉，告上法庭。吴炳新这才转向“自主研发”，历时一年，搞出了“多菌合一”的三株口服液。

营销天才

1994年，吴炳新第四次创业，率领一家人奔赴济南，将原来扩张到济南的大陆拓销分公司和在南京后来克立公司合二为一，投资30万成立三株实业公司，同时宣告三株口服液研制成功。

三株的传奇真正开始了。

三株起步时，正是沈阳飞龙的鼎盛时期，年销售额达到10亿左右，年利润2亿多。吴炳新既没有被飞龙吓倒，也没有亦步亦趋，而是将广告战术升级为策略营销。姜伟做延生护宝液时，只对中大城市进行广告轰炸，而且广告几乎千篇一律。吴炳新不同，他不仅看中喝过延生护宝液的城区市场，还十分看好尚处于空腹的郊区，尤其是农村市场。

在营销策略上，吴炳新不仅对广告内容因地制宜，广告形式也千变万化。更重要的，吴炳新一改姜伟的硬广告策略，将直接营销与间接营销巧妙结合，出神入化。

在城市，三株直接的广告投放以公司形象宣传为主，突出自己的纳税人榜样形象，宣传三株的企业公民责任，形式上则以新闻版面为主，多做软文，少做硬广。

在农村市场，吴炳新设计出一个四级营销体系，地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，他们都有相应的广告权和广告策略。比如县级办事处可以根据本区的经典案例，拍一些电视专题片，人物传记等，还可以组织义诊。而每个宣传站和村级宣传员的广告工具则是一桶颜料和数十张三株口服液的广告模板，他们只需要把“三株口服液”刷在乡村临路的土墙、电线杆、护拦、学校院墙，甚至厕所的墙上，几乎能刷字的地方都刷上三株。

于是，从城市到农村，从大街到小巷，从公司到产品，从医疗到保健，到处都是三株，而且是“形象正面，产品健康、功能强大”的三株。

吴炳新的目标很简单：建一个诺大的营销网络，覆盖到全中国的每一个地方，而且做到无缝，但凡有个缝，就一定得用三株的营销补上，而且还得像填鸭一样，全部灌满。

三株的广告铺天盖地，效果奇好，但成本并不高，这一点，他比姜伟聪明，更比胡志标老辣。

除了营销策略外，吴炳新的营销体制设计同样高明。

吴炳新早年崇拜毛泽东，后来又研习过西方管理。在设计营销网络时，他以毛泽东的军事建制为主，同时借鉴西方管理中的事业部结构。

三株的营销网络分为四级，省一级建立营销指挥部，市、地级设营销公司，区、县级设办事处，乡镇及城市区内设工作站。从上至下，采取军事上的垂直领导。但在每一级营销公司中，又划分为多个事业部，包括人事部、终端部、财务部、市场部，每个部门都有非常明确的分工。比如人事部负责招人用人，以及成立检查大队。终端部则负责市场营销和广告策划，审批具体的营销方案。市场部则采取分区制，将所在地分成若干个战区，成立办事处、工作站等，逐级负责营销策略的具体执行。

在垂直领导与事业部的基础上，吴炳新又为每一个公司设立总经理和副总经理，并且采用西方的聘任制，负责各个平行部门之间的协调。

三株的这种营销体制，总体上呈哑铃型，即最底层的公司和最高层的总部拥有较大的权力，中间公司只起管道作用。同时，吴炳新又根据军事策略，把中国分成若干战区。

在人员聘用上，吴炳新采用狮子带群羊的战略，即成立一个类似干校的组织，培养出一批忠诚能干的将领，分配到各大战区，然后招募急需工作的下岗职工和农民，对他们进行统一的文化灌输和日常管理。

除了用人的考量，他还将每一级的每一项事务完全细化，并确立明确的流程，甚至细到最基层的宣传员每天应该走多少户，发多少份有效宣传单，刷多少条标语等。并且有明确的奖惩：比如报纸投递率达到99%，奖励50-100元；达到98%，奖励50元；98%以下提出警告以至辞退。其他人员每隔3天评比1次，3次获奖提升站长，考核业绩主要是报纸投递率平均在96%以上。站长获奖3次提升主任。

在吴炳新的策划和亲自指挥下，一个营销帝国就这样悄然启动，并很快震惊天下。

从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度增长。

1994年，三株注册成立当年，销售额就达到1.25亿元，1995年猛增到33.5亿，1996年飞增到80.6亿元，而且农村市场占到60%。

同样令人震惊的是，三株的队伍从1994年的几十人迅速扩张到15万人，分公司开至600多家，办事处2000多个。除西藏个别地区有缝以外，三株真正铺到了全国各个角落，并且基本达到了填鸭的水平。

吴炳新曾自豪地宣称，他的营销网络只有邮政还能相媲美。

突如其来的危机

1996年，三株集团完成销售额80亿。但是，三株的内部管理和外部环境却开始问题不断。三株与部分传媒的关系是通过广告投放来维系的，如果市场发生波动，广告款项出现拖欠，一些传媒会立即“翻脸不认人”。在市场方面，由于战线过长、人员冗杂，吴炳新的明文规定已经失去实际效力，夸大功效、无中生有、诋毁对手的广告频频出现，三株公司多次收到关于虚假广告的起诉。而内部管理中，组织结构庞大重叠，出现人浮于事的严重现象，总部对下层机构的掌控开始力不从心。为了避免重蹈巨人、飞龙的覆辙，吴炳新痛陈三株“15大失误”，首度曝光三株危机。吴炳新对三株的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”，同时，把三株各级机构的开户行定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。此外，吴炳新中外方法兼用，借鉴了“鞍钢宪法”、“四个一样”的“大庆经验”，还在企业中建立了山东第一家民营企业党委。为了反腐倡廉，三株一律不准买进口轿车，不配备女秘书。吴炳新还多次在企业内部展开“全员洗澡”、“三查三反”、“一打五严”等活动。

三株公司的种种努力都没有挽救局势。1997年，三株的全国销售额出现大幅度的滑坡，比上年锐减10个亿。1998年，进行了一年多的“常德陈伯顺服用三株口服液死亡”一案有了结果，常德市中级人民法院做出了三株公司败诉的一审判决，一时之间，“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的新闻标题出现在20多家媒体报道中。这条爆炸性新闻无疑将三株推向了无可挽回的深渊。

从当年四月下旬开始，三株的全国销售额急剧下降，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从四月到七月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，三株口服液的库存量挤压2400万瓶，相当于市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产。

1999年，吴炳新突然向媒体出示了一份盖有“湖南省高级人民法院”公章的民事判决书。这一终审判决认定陈伯顺死亡与三株口服液没有因果关系，驳回原告的诉讼请求。这一纸胜诉，对于挽救三株于危亡之中显然已无能为力。三株的200多个子公司已经停业，所有的工作站和办事处已经全部关闭，众多员工已在短时间内散去。

专家点评

关于三株的失败原因，一直众说纷纭。三株的营销体制、产品研发、管理漏洞、危机公关都一再受到指摘。这些都是致命的，但最致命的在于：市场的接受能力是有限的，一味追求超常规的发展速度和规模，往往导致企业不健康的高速成长，而一旦企业无法维持这种高速运转，就会轰然解体。

超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是，当年度销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16。可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍。吴炳新提出的目标是：“1995年达到16亿元至20亿元，发展速度为1600%-2000%；1996年增长速度回落到400%，达到100亿元；1997年速度回落到200%，达到300亿元；1998年速度回落到100%，达到500亿元，1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。”

按照吴炳新的梦想，把三株口服液年销售额达到900亿！正如某评论所言，这样巨大的目标，唯有全国人民顿顿把三株当汤喝才能实现。

为了实现这个目标，三株很快延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6大行业。

与此同时，三株的组织队伍也出现了超常的膨胀，在短短的4年时间里，其母、子、孙公司管理层扩张了100多倍。由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的管理层开始疲于应付，难以根据市场环境的变化而调整自身策略。

更为致命的似乎是，从一开始三株就被设计成了一个战斗型的团队，如同一台快速旋转中的机器，自然会惯性地产生强烈的向心力和凝聚力。然而，任何机器毕竟无法始终处于这样的状态，除非这台机器是一台“永动机”。否则一旦因为某种原因而发生停顿，便不可避免地会轰然解体。就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然导致激情的过燃和早耗。企业在快速成长中，除了聚敛财富，并没有建立起自己的传统和文化，缺少真正的拥护者。因此，在三株陷入危机时，员工便纷纷离开。

有评论说：“无论三株的前途如何，是否崛起或是继续沉寂，三株帝国的影子却落在了许多企业的身上。许多企业的营销模式上，都有着一枚叫做“三株”的图章印记。三株军团依旧活跃在中国商界，这便是一个企业最大的荣耀。”此言非谬，我们不能要求当时的创业者都具备连现在的企业家都难以完全拥有的能力，但请让后起者记住吴炳新的一句话：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。”

（资料来源：三联《竞争力》、吴晓波《大败局》、《齐鲁晚报》）