1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等10大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是：“写出你最崇拜的青年人物”。调查结果显示：第一名是比尔·盖茨，第二名是史玉柱。
史玉柱独特的商业禀赋，使他成为三十年来少有的商业人物。而史玉柱和巨人集团，更是中国企业发展过程中无法绕过的章节。
巨人成长
史玉柱从深圳大学硕士毕业后，被分配到安徽省统计局。当时的深圳，正是创业氛围浓厚的时刻，史玉柱身处其中，耳濡目染。相比之下，统计局的工作平静而呆板，让他很快厌倦。几个月之后，史玉柱就辞职南下，回到了深圳。在深圳，史玉柱写出了M-6401桌面排版印刷系统软件，经过广告宣传，赚到了经商生涯中的第一桶金。之后，史玉柱就不分日夜奋斗几个月，拿出了M-6402文字处理软件系列产品。1993年，史玉柱创立的巨人集团推出了M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等产品。其中，仅中文手写电脑和软件的当年销售额就达到了3.6亿元。短短几年时间，史玉柱将巨人集团发展成为一家资本金超过一亿元的高科技集团公司。史玉柱用敏锐的商业感觉，找到了软件产品与市场融合的价值点。
此时，巨人已经成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最具前途的代表。他先后被评为“中国十大改革风云人物”，“广东省十大优秀科技企业家”等，并获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖。
危机潜伏
1992年，史玉柱决定盖一座办公大楼。在高层领导的鼓励下，他把计划一改再改。有人对史玉柱说，应该搞个全中国第一，为珠海争光。于是，“巨人”从原计划的19层起一涨再涨，1994年，巨人加至72层，预算也从最初的2亿变成了12亿元。同时，为了支持这个“高科技楷模”，珠海市政府以不到当时市价1/4的价格批给巨人一块地。
实际上，当时的巨人已经危机四伏。1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令解除，国际品牌大举入侵，巨人的软件业务也受到了冲击，这一年，巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年，订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到，做高科技产品实在是很辛苦。而且，单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。而“高科技楷模”的光环笼罩在史玉柱和巨人的头上，除了赚更多的钱，把巨人大厦完成，仿佛别无选择。
于是，从1994年起，史玉柱开始卖楼花，通过这种方式来融资。当时的巨人集团在公众眼中无疑是光辉高大的形象，加上巨人在广告中大肆宣传自己是国内最知名的高科技企业、有着亿元资产和38家全资子公司……更诱人的是，巨人集团还向公众提供了一份“零风险、高回报”的无风险保证。于是，在巨人集团的名声效应和推销攻势下，巨人大厦的楼花卖得非常红火，筹到了一个多亿的资金。
随后，巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。 1995年5月，全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品，其功能包括减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖所有的保健领域。同时，巨人的产品迅速出现在全国几十万家商场，巨人集团的子公司也发展了两百多家。如此规模宏大的销售战术，果然收到了很好的效果，巨人集团收到了来自全国各地的15亿订货单。但是，巨人集团的整体协调能力跟不上如此宏大的销售规模，直接导致市场的混乱。因此，史玉柱在整顿之后将全面出击改为重点出击，主打减肥产品“巨不肥”，此番又是铺天盖地的广告，并且打出了“请人民作证”的条幅。但是，广告并没有给巨人带来预期的收益，却带来了一场官司。1996年10月，因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。此时，巨人的保健品市场停滞了。
保健品市场停滞，巨人大厦却每天需要一大笔钱才能维持，至此，巨人集团的多线作战策略开始宣告失败。无奈之下，史玉柱开始抽调保健品公司的流动资金填补巨人大厦的建设。
1996年底，巨人集团的财务危机全面爆发。从十月份开始，巨人集团总部开始出现拿着合同要房子的债权人，但他们看到的却是巨人大厦刚刚露出地表的工程。外界开始怀疑巨人集团有没有能力继续建造巨人大厦。1997年1月，一场债权人和巨人的短兵相接之后，由于缺乏危机处理能力，巨人集团与媒体的关系急剧恶化。种种传言开始出现在各大媒体：巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可以查封了；巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃；史玉柱沉痛承认在保健品开发上交了上亿元的学费……
在财务危机、媒体报道、哇哈哈道歉风波等诸多不良因素的多重打击下，巨人集团终于倒塌了。
专家点评
其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。
尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。而巨人大厦已经完成了地下工程，只需要1000万元资金就可再启动起来。按当时的房地产建筑进度，5天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。
史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已。可是，他就是没有能力筹措到这笔钱。1000万元对不久前的巨人集团算不了什么，就在半年前史玉柱到山东开会。青岛1个市场1个月交给总部的款项就达到了1000万元。史玉柱仰天悲鸣：“什么叫‘一分钱难倒英雄汉’？这就是。巨人集团发展到现在，资产规模滚到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”
正如人们日后所注意到的，由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元，最高曾突破7000万元．以如此高额的营业额和流动额，他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成巨人突发财务危机的致命处。
以冷眼待人，人自以冷眼待之。在危机爆发的那段时间，巨人集团平时很少与之打交道的银行此刻自然袖手旁观；一直鼓励巨人“大胆试验，失败也不要紧”的地方政府也始终束手无策，拿不出任何有建设意义的方案；一些江浙地区的民营企业主闻风赶到珠海。终因一些细节问题没有与巨人达成意向。
当时的巨人集团除了巨人大厦外没有别的固定资产，公司在全国各地的市场营销还在运转，估计各销售商欠巨人集团的钱有3亿元左右，史玉柱自己估算属于良性债权的至少有1.2亿元。可是由于不久后集团的整体崩盘，就是这1.2亿元绝大多数最后也没能收回来，在某种意义上，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。在巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。(摘自《谁为晚餐埋单》，作者王建、王育)
在财务危机被曝光3个月后．史玉柱终于向媒体提出了一个“巨人重组计划”．内容包括两个部分：一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司。重新启动市场。可是谈了10多家，终于一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”分崩瓦解，而史玉柱也从公众的视野中消逝了。
（资料来源： 新财经、吴晓波《大败局》）