提起华丰牌方便面，很多人都不陌生，黄色袋装的的三鲜伊面在上个世纪八十年代一度是全国孩子们心目中的美食。创建于20世纪80年代初期的珠海华丰食品公司（以下简称华丰）曾经是中国最大的方便面生产企业，在康师傅、统一进军大陆市场之前，一直占据着中国方便面市场的霸主地位。但时至今日，华丰方便面俨然已跌出一线。
困境中的搏击
九十年代初期，印尼著名的金光集团购得珠海华丰多数股份，成为珠海华丰的新东家，随着金光集团的资金注入，珠海华丰相继在全国各地开设生产工厂十余家，并相继推出华丰2000、干拌一族、华丰面馆、掌上脆等系列产品。在市场推广方面也进行较大规模的投入，在全国各地成立数十家销售分公司，聘请著名艺人拍摄广告片，并且与新浪网合作，首推网络互动广告。
但是，金光集团对珠海华丰的收购并没有向这两家所预想的那么美好，作为新东家，为了更好的对华丰进行管理，金光集团大批的撤换了原华丰的高层人员，不惜重金，在香港、台湾等地招募各类资深市场营运人员充实在华丰，只可惜的是，这些资深的外籍市场营运人员只是在境外资深，对复杂的中国市场了解甚少，却又不愿意对中国市场特性进行深入的了解和学习，以为自己的在境外积累的高深市场操作经验，面对表面上看起来落后很多的中国市场，那还不是三只手指捏田螺——稳稳的。
大量并不熟悉中国市场的外籍管理人员进驻珠海华丰，并重新制定了许多全新的市场开发，管理和营运政策，并且在全国各地迅速建立起大量的驻地分支机构，架空经销商，开展直营，这些动作使得华丰的市场策略开始变得复杂化，表面上来看，似乎都是符合现代市场营销学理论，例如深度分销、精细化操作、缩短渠道等等，实际上却是与中国市场实质严重脱离，尤其是忽视了经销商的巨大作用，过早的抛弃经销商，在时机尚不成熟的前提下就迫不及待的开展直销，而华丰并没有为大规模展开直销做好人力资源和方法上的准备，大量紧急招聘的新职员根本没法确保工作质量，加之康师傅和统一对大陆市场的进军。并且是很好的在熟悉了解大陆市场的基础上，强化经销商作用，强化本土员工的作用发挥，强化循序渐进的市场稳步推进策略，逐渐占据了越来越多的市场份额，并导致珠海华丰从九十年代中期开始出现严重的市场份额萎缩，并且销售费用居高不下，销售量却日益下滑，随即，珠海华丰的利润开始大幅下降，至九十年代末期，珠海华丰已经开始出现亏损，并且一直持续到现在。
2003年,为了挽救持续亏损的珠海华丰，金光集团在四处出售无门的情况下，抱着对华丰最后一搏的考虑。公司又对华丰的高层员工进行一次大清洗，高薪又从一些著名快消品公司挖了一群高层管理人员加盟华丰，但是，这些新任命的高层管理人员又是清一色的外籍人士，似乎金光集团很不放心大陆籍员工，从表面上看，外籍高层人员职业素质高，与金光集团的外籍高层们沟通起来也很轻松，但是，毕竟不是中国本土成长起来的市场管理人员，自然是习惯是按现在营销学理论框架硬套在中国本土市场上，所带来的许多理解和认识上的误区也就在所难免。过分侧重外籍员工所带来的后果，金光早在数年前已经吃过亏了，但在这个问题上还是不死心，继续坚持使用外籍高层。
话说2003年中期，这批新任的外籍高层们经过认真的市场研究，得出华丰方面之所以持续亏损的原因所在，一是方便面市场的高端市场基本被农心、日清、康师傅、统一等几个巨头所霸占，而中档面市场又被国内的后起之秀(例如华龙、三太子等)所把持，华丰的产品群的整体档次偏低，设计利润过低，加上销售费用居高不下，自然是没得钱赚，二是品牌老化严重，目前绝大多数已经退缩到二三线城市乃至农村市场，省会城市的消费者已经很少知道华丰这个牌子了，即便是知道华丰方便面，也把其看成是低档产品。三是产品差异化不明显，口味设计一般，包装设计一般，在终端吸引不了消费者，买了第一次不想买第二次。
基于上述情况，新任的外籍高层管理人士认为，若是打算把华丰推离亏损的泥潭，就必须在产品结构上下工夫，调整产品结构，增加高档产品，重新塑造品牌形象，重新占据一二线城市市场，从而改善赢利状况。
基于这个解决思路，珠海华丰又投入巨资，进行全新高档产品的开发工作，到2003年秋季，一个全新的高档产品——“天香荟萃”系列方便面诞生在华丰的制面实验室。这个产品的设计思路来自我国的五大菜系：满、川、湘、粤、京、菜系，天香荟萃系列方便面就是根据各菜系的不同风味为基础设计料包口味，重点在于突出地方特色口味，并且采取进口面粉制作面条，包装上也脱离原有低俗图案，大胆采取黑色及金色作为主体色，使用镀铝膜作为包装材料，货架陈列的视觉效果大大提升，经过多个城市的消费者盲测，在包装感观、汤料口味和面条口感等指标方面均明显优于市面上的大多数高档方便面产品。
为了确保各分支销售机构更为清晰的了解公司的战略部署和产品特性，华丰公司市场部设计了一系列终端陈列和促销方案，划拨了专项的市场推广费用，并且组织了全国巡回培训，将相关的产品理念和市场促销纪要传达给全国各地的销售分支机构，有好的产品，有步骤详细的市场促销推广活动，有总部培训讲师到位的方案讲解，有足额划拨的市场推广费用，按说这个天香荟萃产品的上市应该没有多大问题了吧，但是，四个月后，珠海华丰耗资甚巨，并且寄托了许多希望的高档产品——天香荟萃系列以全线失败告终。
专家点评
天香荟萃系列方便面的产品品质和包装都很不错，很有竞争力，那么华丰为什么会失败呢？俗话说：没有不成熟的市场，只有不成熟的市场认识；没有不称职的员工，只有不称职的领导。华丰推出天香荟萃系列方便面之所以失败，主要是由于其管理层对内地市场以及对自己公司的错误认识所导致的。
渠道导向，而非产品导向
在中国内地的快速消费品市场上，目前仍然是渠道导向为主、产品导向为辅。对于生产厂家来说，拥有好的销售网络，要大大优于仅仅拥有好的产品。而华丰的高层管理人员却固守于其原有的思维习惯，认为只要有好的产品就不愁打不开市场，而没有审视其现有的销售网络的能力和质量。事实上，华丰的销售渠道已经严重萎缩，基本上集中于二、三线城市乃至农村市场，根本无法承担高档产品的销售任务。
未曾考虑业务人员的利益
这是许多企业推广新产品时失败的主要原因。也就是说，在整个新产品的上市计划中，未曾考虑一线员工在新产品推广过程中的收益，而只是简单地把它当作工作任务交给一线业务人员，没有为新产品的推广单独设立奖金，以利益驱动一线业务人员推广新产品的热情，业务人员对新产品的销售自然是没有多大兴趣，加之新产品的推广活动很费劲，所以一线业务人员自然对新产品的推广活动敷衍了事。
未曾考虑业务人员的市场操作习惯
华丰此前一直是以销售低档产品为主，业务人员已经熟悉了这种低档产品的操作模式，他们采用的终端促销手段就是做特价，采用的渠道促销手段就是加大赠送的比例(例如由销售100箱送3箱提高到销售100箱送5箱)。而高档产品不同于低档产品，低档产品可以通过价格形式进行促销走货，但高档产品在最初面市时基本上属于不成熟产品，形不成价格标尺，单纯在价格上做文章是没有用的。华丰理应在产品的线下推广、品牌的宣传上多做工作，花费一定的时间，逐渐把天香荟萃系列方便面的产品理念和品牌形象植根于客户和消费者的心里，在此基础上，才能涉及价格推动力。由于华丰的业务人员习惯于价格推动方式，他们看不到高档产品与低档产品推广方式的不同，所以，新面市不久，他们便开始申请特价销售，试图进行渠道推动。
错误地使用了全线市场、全线渠道策略
内部的员工也好，外部的经销商和终端也好，大家普遍对新产品能否受到市场欢迎不太自信。这时，如果能有一个样板市场能从正面证明新产品的生命力，将有助于树立内部员工和外部客户的信心。而且传统渠道和KA卖场渠道对新产品的引进有着不同的态度，巧妙地利用传统渠道和KA卖场之间的微妙关系，可以大大促进传统渠道的接受程度，降低KA卖场的进场难度。然而华丰的高层管理人员根本没有考虑这么多，新产品一面市，就要求在全国所有市场上以全渠道方式进行全线推广，最终是全线推广变成了全线退货。
品牌的认知度过低
有时消费者对品牌的认知与企业的品牌设计并不一致。华丰的高层管理人员认为高档产品就一定能提升品牌形象，其实事情并不是这么简单。消费者已经把华丰定位成一个没落的、低档的牌子，在这个老旧的牌子下面突然冒出个所谓的全新高档产品，消费者自然是很难接受的，这就好像一直生产农用拖拉机的工厂突然开始生产跑车了，消费者能接受它生产的跑车吗？答案是否定的。
（来源：中国食品产业网、中国营销传播网）