乐华彩电：失败的渠道革命

由于价格战的影响，被誉为中国最成熟的产业的家电业，各企业举步维艰。2002年，作为二线品牌的乐华率先发动渠道革命，全面推行代理制度，然而却出师未捷身先死，仅用了半年的时间，乐华彩电就哄然坍塌。

深陷困境

家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企业却借机迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出。

乐华彩电业并不例外，借助两大法宝，迅速扩张市场。2001年乐华彩电的销售额也高达18亿元，但彩电市场已进入微利时代，乐华遭遇到进一步发展的瓶颈。

2001年11月，乐华彩电将自己定位于低端市场，大举进入农村，“一县一点”铺设销售网络，在全国共组建了30个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。

但是，在这种传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，渠道费用过大，因此，彩电行业利润日渐微薄的形势下，企业很难获取利润。

于是，这次大规模渠道扩张终因为摊子太大，导致了公司的营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减少渠道成本。

或许认识到渠道变革的风险，乐华应对困境的首选并不是渠道变革，而是提高价格。

提高价格注定又成为另一个错误。2002年的彩电市场已经稳定，大企业优势已经稳固，品牌优势、技术优势成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而乐华彩电仅仅属于二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也超出了乐华的能力范围。所以乐华的提价措施，在竞争激烈的彩电市场上，从一开始就充满巨大风险。

渠道革命

提高价格的对策失败之后，2001年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。

乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。

乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。

然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。

乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。

点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。

案例分析：渠道变革并非“万能”救市法宝

恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。而乐华恰恰希望通过渠道改革来解决企业的所有问题。

在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有的在成本中占据较大比例的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因，总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。

1．忽视了制造业和流通业的矛盾。

制造业集中度高、规模大，而流通业比较分散、规模也比较小。在这样一个矛盾下，必然会造成企业难以控制流通业的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。

2．提升了合作的难度。

因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。

如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。

3．利益格局已转变。

从原有分公司的渠道转向代理制，这里涉及到利益格局的改变。从内部来看，原有的分公司，尽管乐华是可以控制的，但是在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至部分高层人士关键时期离职易位。

从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也是没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上，接受的难度也就大大加强。

4．看不清自己的位置。

乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。

反思和借鉴：渠道变革的风险防范

从专业化的角度来看这次乐华的渠道变革，它可以通过市场分工最大限度地降低市场成本，同时也可以很好的解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电费用也可以大幅度降低。从大方向上来看，这种想法是没有错的，但是从实际来看，乐华却把自己推到了危险境地，并且严重地影响了其品牌的生命力。通过乐华的这次事件，其它企业在进行变革时也许可以从乐华此次的失误当中，总结出一些经验和方法，我们在此列举一二。

1．从解决内部问题平稳过渡。

从代理制这个角度来看，乐华在变革之初应该用充分的时间把准备工作做到位，再开始正式运作。因为，恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。

所以，先解决了以往管理松散、贪污、人浮于事、销售链过长的现状后，再推出一种新的渠道模式，这样的阵痛就会小得多。然后去培植代理商，与代理商去沟通你的理念、设计成因和探讨未来渠道的方案，跟代理商沟通出一个大家都能够接受的方案。毕竟分销是以双赢为目的的。

2．先做试点。

在比较有代表性的地区做改革试点，在试的过程中发现问题，改变、完善方案，使这个改革于己于人都可以接受后，再开始大规模的推广。

3．实现原有体制的平稳转移。

有几种方式可以尝试。第一种方式，改造分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改造不触及经营体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥些。第二种方式，把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价的能力，又使代理商具备了现成的可以利用的渠道。这样也会使风险降低。

4．销售渠道需多元化发展。

中国快速发展的这几年，很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中，还是一个多元化的阶段。

终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境和接受方式，因此也就决定了多样化的销售渠道。所以乐华在进行渠道变革时，为什么一定要给自己制订个框架，制订唯一的一个代理制销售模式呢？

（资料来源：《世界经理人》、《财经时报》）