郭家学受过北大光华管理学院的正规训练，他具有战略预见，他的战略规划也是可行的。郭家学是做医疗器材营销出身，他切入的医疗医药行业也是自己熟悉的。郭家学以快速并购实现产业整合，同时组建优秀管理团队狠抓内部管理，在战略执行上也是正确的。但是，郭家学对规模过分追求，不顾资金风险大举并购，这为东盛带来了不小的麻烦。

东盛壮大史

1985年，郭家学从陕西安康师范学校毕业，选择了留校。但两年后，22岁的郭家学就不甘寂寞清贫，放弃了教师的铁饭碗，开始创业。他做过木材、医疗器械、办公自动化产品、汽车租赁、茶叶饮品等生意。

1996年12月，久欲转型的郭家学终于等到人生中第一个重大机遇。郭家学从一个朋友处获悉，一家名为陕西卫东制药厂的国有企业因经营不善急于出售。精明的郭家学看出，这个药厂的经营困难只因销售不畅，负债仅1000多万元，而其主打产品“维奥欣”却市场前景广阔。郭家学仅用3天谈判，就以零资产（承接债务）方式收购了这家企业，开创了陕西民营企业兼并国有企业的先河。

凭借已有的医药产品销售渠道，郭家学很快让这个制药厂咸鱼翻身，转年便实现销售收入1100万元，上缴税收200多万元。后来声名赫赫的东盛集团在此药厂奠定。

并购的初次体验让郭家学回味不已。他在医疗器械生意上侵淫多年积累了对医疗产业的深刻了解，认定这个处于半管制的行业在未来几年前途无限。同时，海尔在1990年代先后兼并了18家企业实现迅速扩张，给了郭家学很大启示：学习海尔吃“休克鱼”。

于是，吃第一条鱼尝到美味的刺激和众多国企改制热潮的机会诱惑，让郭家学义无返顾地走向无度的并购之路。他大胆预测：“在制度缺口打开后，中国的医药行业在今后3-5年内会发生大规模的战略整合，形成几家能够与国际巨头抗衡的企业集团。”郭家学迅速组建了公司战略部门，每年评估合适的并购对象。

从1998年到1999年，东盛集团先后兼并了西安化工医药供销公司万年经营部、宝鸡济生药厂，初步形成一家集产销一体化的医药集团雏形。

随着扩张冲动，郭家学超前意识到资金将成为并购的瓶颈。为了获取一个资本平台，他于1999年以5891万元代价收购青海同仁铝业（ＳＨ600771），实现买壳上市，更名为“东盛科技”，郭家学由此成为当时中国最年轻的上市公司董事长。

依抚东盛科技这个资本平台，郭家学在并购游戏中更加得心应手。从2000年开始，郭家学在医药行业年年有大动作，业内惊呼“黑马”出世。至2004年的5年间，他先后吃进青海制药集团49%股权、江苏盖天力制药股份公司80%股份、山西广誉远中药、上海国大东盛大药房、国药集团安徽国怡药业、安徽淮南四达药业、河北邢台英华药业医药有限公司。

尤其惊人的是，以1.7亿元与太太药业争夺丽珠集团，以4亿元借道中国医药工业有限公司重组云药集团，以1.4亿元受让潜江制药（SH600568）29.5%股权，三大战役均在业界成为业界焦点。

郭家学的家业愈益庞大。辉煌之时，东盛集团年合并销售收入达到了80亿。尽管代价巨大，但郭家学的并购有两大成就：一是掌握一大堆优良资产，二是没有拖跨资金链。郭家学买到手的特殊资产，包括国家惟一定点的麻醉药制剂生产厂、中国中药六个国家保护秘密配方中的两个，以及两个资本平台。而且，在2003年前并购的所有企业，亏损的都在第一年实现了盈利，原本盈利的企业利润更是大幅增长，由此赢得“点石成金”之美誉。

2004，郭家学在业内的声望达到顶峰，他提出：5年内成为中国最大的医药企业之一；10年内成为亚洲医药市场强有力的竞争者；15年之内作为中国第一家民营医药企业跻身世界500强。但是，这一宏愿成为一枕黄粱。

危机来临：资金链断裂

2004年9月5日，签订了收购云药集团的协议，当晚郭家学在宾馆喝了两斤多白酒，“嚎淘大哭”。以前去收购别人的资产，都是要求人的，收购完云药集团后，就不准备再收购了，再也不用求人了。

然而也正是这笔耗资7.5亿元的收购，最终崩断了东盛集团的资金链。

2007年1月8日，郭家学自己总结当时是“自我膨胀得太厉害了”。这种膨胀在收购云药集团给出的承诺中一览无遗：2003年销售额仅30亿元的云药集团，他竟然承诺在2007年做到120亿元的销售额，这一天“价”震晕了所有的竞争对手。

膨胀的信心加急于证明自己的性格，从正常渠道又无法获得所需资金，郭家学似乎难逃挪用上市公司资金的宿命。

事实是，除了对丽珠的收购，是集团自有资金外，随后的收购大部分都是占用了上市公司的资金。

即便直接用上市公司为平台来收购，也是行不通的，收购一般要在保密情况下进行，上市公司平台则需要提前公告，这等于把商业机密公开了；收购完了后还要进行最少两年时间的培育，会带来两年的亏损期，这又会让上市公司的业绩受不了。

郭家学依仗收购的激情和完善的偿还方案，决定占用上市公司的资金进行收购。可惜这个系统的解决方案，最终并没能实现。

2006年开始，证监会重点打击了大股东占用上市公司资金的行为，这打乱了郭家学以前设计的偿还方案——将山西广誉远境外上市后，偿还上市公司的钱。

雪上加霜的是，在郭家学收购云药集团把资金链绷断之时，又赶上了本轮宏观调控的开局，各家银行开始紧缩银根，并向民营企业加紧收贷。在宏观调控的第一年，东盛就被银行压缩了将近5个亿的借款，这对于一家持续经营的企业来说，特别是像东盛这样正在扩张的企业来说，打击无疑是致命的。后来，郭家学反省说自己没有及时调整债务结构是最大的失误。

自我反省：战略失误

郭家学在危机来临之时，没有逃避，也没有自我毁灭，而是以积极的姿态处理危机，得到了人们的高度认同。因为他对自己犯的错误有着难得的清醒：

郭家学认为，自己在战略上的失误导致东盛集团在收购了30多家医药企业成为业内并购“黑马”的同时，自身却陷入了资金困境，致使东盛集团、东盛药业占用东盛科技15.88亿元。

“我承认失误主要来自两点。”郭家学告诉《第一财经日报》，在东盛集团过去的发展模式中，选择了规模优先而忽略了效益优先，不断靠各种并购来壮大自身，但事实是只有做强才能做大，“这也是目前中国民营企业普遍存在的错误。”另一方面，在主营业务上，东盛集团曾经选择定位于西药和OTC，但事实上，包括东盛在内的国内众多医药企业在西药方面的研发都不具备优势。“没有一个企业出得起10亿元来研发，有些连1亿元都拿不出。”

（来源：三联竞争力、第一财经日报）