2004年3月初，一条让整个家电业不得不关注的消息从南方的珠海传出：生产万家乐空调的珠海飞翔达实业有限公司由于生产经营不善、资金链断裂，目前已经身陷困境，其债权银行交通银行、深圳发展银行、中国工商银行随即采取了法律措施，以保护自身的权益。随后，供应商也纷纷赶到飞翔达讨债。
这次事件中，身陷困境的不仅仅是飞翔达。当飞翔达爆出危机时，各大媒体以“万家乐空调破产”为题的报道给品牌出租者万家乐公司造成了极大的负面影响，使用“万家乐”商标的关联企业，如万家乐热水器、万家乐燃气灶、万家乐消毒柜等都难逃被牵累的命运。因为多数消费者并不知道企业出租品牌、贴牌生产等运作手法，他们只是根据品牌区分产品和企业，往往某一品牌的一个产品出现问题，就会自然而然地影响到这一品牌的所有产品。这是品牌租赁经营的必然结果。
品牌出租
1988年，万家乐诞生于广东“四小虎”之一的顺德市，主要产品是燃气具,当时引进日本技术建成投产。
早在八十年代，随着香港明星汪明荃一句“万家乐，乐万家”的广告语，万家乐这一脍炙人口的名字在大江南北广为流传，几乎是家喻户晓。万家乐一度被视为“新粤货”的代表企业。1996年，万家乐以10.3亿元的品牌价值被列入同行业“最有价值品牌”。2002年9月，中国名牌战略推进委员会公布了新一批“中国名牌产品”名单，万家乐位列其中。至此，万家乐获得了“中国驰名商标”、“中国名牌产品”两项桂冠，成为燃气热水器企业中唯一的双冠王，这成为日后万家乐出租品牌的一面金字招牌。
统计结果表明，万家乐牌燃气热水器销量已连续十五年蝉联全国第一，占据全国热水器市场三分之一的份额。
然而，表面上的风光掩盖不了万家乐经营上盛极而衰的事实。
经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩。上世纪90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大，万家乐始终顽固坚持燃气热水器的发展思路，置电热水器市场蓬勃发展的现实而不顾。在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6.5万台，是燃气热水器产量的1/8。非但如此，万家乐还做出了投资空调压缩机和大型电话程控交换机的决策。失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去了市场的主动权。万家乐集团逐渐衰败，虽然其龙头老大的位置一直没有动摇，但在竞争对手的不断瓜分下，万家乐热水器市场以平均30%的速度连年下降。
1998年，因亏损难以为继的万家乐集团以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度并不高的企业——新力集团，由此退居第二股东并交出了品牌经营权。出让股份并没有让万家乐转危为安。股份公司在万家乐品牌的使用上左右摇摆，一方面，公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标；另一方面，则创造出了一大堆品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品。
2002年8月，万家乐集团彻底从股份公司中退出，万家乐品牌与老东家完全脱离了关系。2002年初万家乐被“ST”，经过一系列债务重组及高管层更换，但由于欠账太多，终未能摆脱亏损的命运。困境之下，万家乐采用了品牌出租的办法，即出租“万家乐”品牌，在低成本扩张的同时快速获得经济利益。
品牌租赁往往基于这样一个事实：一类企业在多年的发展积累中，已经积蓄了一定意义上的品牌能量，这些企业意识到应该将品牌的无形资产尽可能地变现，回收投资成本，或是利用品牌所能承载的空间向原有的产业领域之外扩张；另一类企业则是在不具备品牌资源的情形下，以资源换取资源的形式获得产品品类品牌经营权，尽可能获得在量上的最大利益或是缩短获取利益的周期。
在热水器市场的领先地位以及国家授予的种种荣誉，让万家乐自认为已经是一个相当成功的品牌了。既然是成功品牌，就应该设法发挥品牌效应，进行品牌经营。于是，万家乐品牌租赁计划拉开帷幕，此项收益成为万家乐公司的一项固定收入来源。万家乐内部为此专门成立一个品牌经营部从事这方面的工作，出租品牌涉及了许多家电领域。
2002年初，万家乐与珠海飞翔达实业有限公司签订《商标使用许可合同》。按照合同，万家乐同意飞翔达的空调产品使用万家乐品牌，飞翔达每生产销售出一台万家乐空调即支付万家乐10元的商标使用费，品牌使用期限5年。当时，飞翔达公司董事长表示还将继续使用万家乐品牌推出冰箱，同时，双方还约定，如果万家乐空调和冰箱产销在第5年达到一定数量，此合同将会无条件续延。
万家乐除了把商标租赁给飞翔达公司以外，还把品牌租赁给其它家电生产商。如万家乐消毒柜就是由顺德康星电器公司2003年起买断品牌经营，万家乐消毒柜的制造、营销等全部环节都由康星完成，与品牌的拥有者广东万家乐股份有限公司无关。
当初万家乐在考虑出租品牌时除了获取品牌租赁费这份收入外，也是希望依靠多产业对万家乐品牌有一个强力的支撑。万家乐曾经表示，品牌建设需要很大的投入，而一个品牌需要与其相称的产品支撑，在提出进行品牌经营许可以前，万家乐品牌只有燃气具产品，产品线单一，规模不够大，难以支撑整个品牌。以这样的想法作为出发点，当时的董事会做出了品牌经营许可的决定。
专家分析
从资源整合的角度来讲，品牌租赁是一个好的模式，品牌资源得到充分利用。从经济学角度来看，它又能够以最简便的方式获取最大的利润。其实，国外有许多品牌租赁成功的企业。例如，联合利华就在进入中国市场时凭借租赁中华品牌获得了成功，并最终取得中华、美加净两个品牌的经营权。
然而在实际操作中，品牌租赁并不容易。首先，在考虑是否进行品牌租赁时，要谨慎处理品牌发展与企业发展的问题。因为企业的发展与品牌的发展是一致的，所以，当企业考虑是否进行品牌租赁时，要量力而行，要从企业自身的实力出发。如若企业要进行品牌租赁，那企业就必须要有能力对出租在外的品牌进行有力的监控。
其次，在制定品牌租赁计划时，企业要克服目光上的短视和行为上的草率，要慎重的选择出租对象，对出租对象的资金状况、经营能力、管理体制以及信用状况等都要有透彻的了解，对品牌出租后的使用范围和标准、品质改善、品类的建立等也要有清醒的认识。
再次，在签订品牌租赁的合同时，要确保规范并明确双方的利益关系以及违约责任。合作双方都要做到详尽、规范和严密。品牌拥有者要在合同中明确规定对方的使用权限，在生产和销售中所承当的诸如质量、信誉等方面的责任，以及合作双方之间的利益分配条款。除此之外，为避免意外情况的发生，双方也要在合同中明确违约责任，将双方的利益界定清楚。只有这样，当危机爆发时，品牌所有者才不会手足无措。
最后，在实施品牌租赁的过程中，要建立起灵敏的危机预警机制和严格的监控管理机制。将品牌出租后，决不能一租了事，坐收渔利，而要有灵敏的危机意识，时刻关注对方的经营状况，对其进行严密的监控，以确保品牌健康良好的形象。只有这样，才能避免危机的产生。即使是危机出现了，也能早作准备，及时处理。
以上几步环环相扣，缺一不可。否则，品牌“出租”就意味着品牌“失控”的开始。
万家乐公司进行品牌租赁的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌延伸价值。然而，为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控使得万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
其实，早在万家乐空调事件发生半年前，授权企业之一的飞翔达就出现了拖欠品牌使用费的不正常现象，然而，万家乐公司并没有意识到危机的到来，直至危机在2004年3月引爆时，万家乐公司才如梦初醒。这次事件对万家乐品牌的影响无疑是致命的，其它产品遭遇“株连九族”的命运就难以避免了。
事后，万家乐公司为挽回影响，就万家乐空调事件发表了声明文件。声明称，“万家乐公司确于2001年12月17日起许可珠海市飞翔达实业有限公司在其生产的空调器中独家使用‘万家乐’商标，并在国家商标总局备案。根据法律规定和许可合同约定，飞翔达公司如出现违反国家相关法律法规的行为，由其自行承担相应的法律责任；而万家乐空调的生产商是飞翔达公司，万家乐公司与飞翔达公司之间除前述商标使用许可合同关系外，不存在其它法律关系。”万家乐公司表示将密切关注事件的发展，并将采取果断的法律措施维护万家乐商标的品牌形象。很显然，万家乐的这份声明是希望通过收回飞翔达公司的品牌使用权来了断与万家乐空调之间的一切关联。可惜为时已晚，万家乐价值受损已成为不争的事实。
1．品牌租赁的前提是品牌在市场上已经积蓄了一定意义上的势能，万家乐公司也自认为有这个势能。可实际上，连年的市场失利几乎淘空了万家乐的品牌价值，万家乐成了一个无骨无肉只有皮的空心品牌。品牌的空心化带来了出租，反过来这种结果又加剧了品牌的空心化。越是搞出租，对品牌的维护就越少，造成恶性循环，对品牌及企业未来的发展非常不利。
2．万家乐公司在品牌管理上过于短视和草率。进行品牌租赁时，品牌拥有者首先想到的往往是短期内的利益回报，但是却忽视了品牌的长期价值。而在执行时，品牌管理上的草率又常常让租赁在外的品牌陷入“失控”状态。万家乐的品牌租赁行为虽然在国家商标总局备了案，但这一备案并没有足够的法律效力来约束受租方的行为，等到受租方为了自身利益而做出“出格”的事时，万家乐公司也只有接受既成事实。
3．万家乐公司的品牌租赁方式缺乏机动性和灵活性。其品牌租赁只是简单的将品牌有偿租给受租方使用，按件收取租赁费用。这样，等品牌租赁后，万家乐公司就没有权利限制对方的生产和销售。这种缺乏机动性和灵活性的做法将万家乐公司推入了非常被动的局面，也让品牌暴露在极大的风险之中。一旦双方的合作偏离了原先的轨道，那首先受创的就是好不容易积累起来的品牌价值。
（资料来源：《本土品牌失败案例》）