3家企业：海辉发展大提速

导读：海辉董事长孙振耀在2009微软中国外包事业高峰论坛上透露，从2009年8月，海辉已经完成了3次并购，这些并购都集中在金融服务领域。

海辉集团董事长孙振耀

2009年12月3日下午，海辉董事长孙振耀在2009微软中国外包事业高峰论坛与腾讯科技展开对话，他透露，从2009年8月，海辉已经完成了3次并购，这些并购都集中在金融服务领域。而在海辉接触的名单中，还有包括市值与自己类似的企业名列其中。海辉一改过去的18个月的保守，开始迅速并购出击。

【腾讯科技】：09年6月份，我们和您对话金融危机，那时行业利润率和接包的单价正在下降，反应在海辉的实际报表当中也是这样吗？

【孙振耀】：我最终看了四季度的财报利润率是稳定的，增减也没有超过一两个百分点。我觉得现在整个外包行业的挑战不能从利润率的角度看市场，而是怎么样找到我们的核心定位。如果你们接触国内的外包行业，可能有一种感受，彼此的定位和差异不是那么的具体和明显。主要原因是大家的起点都是很接近的，所采用的方法是很接近的。但是经过五年的高速发展，包括我们这些同行聚在一起，每个人都在寻求一个针对这个问题的答案。

【腾讯科技】：今天我们对跨国公司的简单理解在于它的快速并购和快速做大，在你的计划当中海辉做到多大的程度算是比较理想的状态，另外并购会不会在你们的计划当中？

【孙振耀】：以市场的情况来看，机会和人力并购是很重要的。过去18个月海辉在这方面没有太大的动作，这是对于环境判断的问题，我认为金融海啸会影响到很多的客户，确切来说，我们那时候专注于怎么样维持我们财务的健康。这十多个月下来看到了具体的结果，我们现金比金融海啸还多。我并没有后悔当初做这个决定，就是专注于内部财务的健康和成本的管理，而不是花太多的资金去并购。我8月1号开始接任海辉的董事长，我之前只是管董事会，数字好不好我就问CEO，8月1号开始我变成了执行董事长，我不仅负责董事会，还有整个公司经营的成绩。这8月1号到现在我们完成了对三家公司的并购，在我们的侯选名单还有20多家。我觉得这是非常重要的事情，海辉这么多年的努力使我们积累了充足的现金做这个事情，所以我认为未来发展是比较正面的。

【腾讯科技】：金融危机时期资产非常便宜，为什么海辉在当时没有进行并购，而是选择了在经济有所回暖的最近几个月开始并购行动，是什么因素引发了这一改变？

【孙振耀】：我刚才所说的就是一个判断，他不是合同消失了，上次6月份在成都提到一定先砍10%的价格，微软也是面临金融海啸的冲击，外包是不能停的，唯一就是削减成本。他削减成本我们也要削减成本，如果我们不小心好好的用我们的现金和我们的财务管理化，我们不知道这个冬天要多久，做生意主要就是靠判断。海辉的经营管理这么多年，财务的管理一直是很保守的，这是我同意的。公司长久的发展这是习惯，企业文化的一部分是一个习惯，永远注意到你的应收帐款，注意到你的成本和利润。

【腾讯科技】：他们的并购金额是不是都是一两百万美金之间呢？

【孙振耀】：这三个都是小于一千万美金，但是在谈的也有很大的。这是一个机会问题，有时候你想卖别人，别人还不想卖给你。这个业务模式符合海辉规划的战略，我们规模是一千万美金比较好谈，因为股东不是很复杂，人员结构简单，业务比较明确，整个就比较容易一点。

【腾讯科技】：大的并购大到什么程度，有没有类似于市值几乎对等的大客户在谈？

【孙振耀】：有的，这个很复杂，需要一个漫长的过程。

【腾讯科技】：09年8月份您专做执行董事长的原因是什么？是董事会提出来的还是您自己提出来的？

【孙振耀】：这是我个人的愿望，和海辉没有太大的关系。我2007年5月份离开惠普公司的时候他们就找我了，同时也有外企找我。我当时自己写博客也这样说，我离开惠普公司是我个人职场的愿望，我不希望一辈子做解题目的人。有一天我想为什么自己不能做出题目的人呢，我和年轻人也讲，如果这样的问题，你每一年问你一两次，你就笑笑就算了。要是每三个月问你一次你就要开始考虑了，要是每个月都想这个问题，你真的就要采取具体行动了。要我离开惠普公司，我对它很有感情，我离开它是准备做转轨，我要从职业经理人转变成企业家。这两年我做企业的顾问，我台湾也是负责公司的董事长，因为他们给我机会我就试试看。海辉给我机会我还没有答应，让我做独立董事。后来我发现按照这家公司有很好的东西，不能说百分之百，但是起码80%符合我所选择的职业发展方向，所以我最终经过差不多两年的时间，终于同意担任执行董事长。因为我选择非常重要的条件就是企业的创办人不在，国内的这几家前十到前八的IT服务公司，只有海辉创办人不在里面，其他创办人都在。因为创办人不在，我不是职业经理人，我是出题人。你们要是看到我以前所写的博客，我是一件一件按照当初的想法执行。我接手海辉也是5月份接手的，正好两年，我上个礼拜从美国搬回来，搬到北京。

【腾讯科技】：上午的会议上也谈到了中国企业发展都是自我成长的漫长过程，您刚才也谈到了并购是一个最有限的战略。你们并购最看中什么方面？

【孙振耀】：海辉的并购策略第一个优先是客户。现在海辉的客户最短的都做了四年，最长的超过了十年。你要打开一个客户是很难的，这是很漫长的信任和尝试培养认识的过程。因为外包和买产品不一样，外包是企业业务的延伸，和企业的很多纽带关系你不能切断。这个互信的过程是很漫长的，如果我们要快速发展，我们靠自身的销售人员，我们的技术人员做也需要三四年发展出一个比较有规模的客户，中国有8000多家做外包服务，这是一个春天的行业，大家都想做，很多人都有客户，我们就要选他的客户是我们合适的，他所提供的服务也是我们范围内的，他又有一个很实体的，服务很久的客户，这是我们优先考虑的。因为对于海辉来说不是大问题，我们服务种类本身具备了多元的服务人力，我们有两三千名工程师，客户需要一个一个的培养。

【腾讯科技】：刚才你谈到了成立中国事业部，我们都说中国在岸的外包未来怎么样，我不知道你们中国事业部的情况怎么样？

【孙振耀】：中国不存在这个问题，中国也不存在离岸的问题。对于这种客户问题就是在你公司合作还是在我公司做，可是成本都一样。我做外包和海外外包有一个价格差，他们做外包一定是觉得中国做便宜。但是我们中国企业都是用的这里人，我们在这里不存在价格差的问题，我们主要是效率差，就是我做比你做更有效率，我的管理能力比你强，我的规模比你大，我懂的多。

【腾讯科技】：现在中国客户有多少呢？对你们来讲中国本地客户业务量怎么样？

【孙振耀】：业务量正在发展当中，我不好说，现在有200多家客户。我猜中国将来有20家大的客户是必然的，大家都在尝试。这200家不是他们企业规模小，而是他如何尝试做外包，这是一个漫长的过程。

【腾讯科技】：也就是说需要培养很多年？

【孙振耀】：要培养很多年。我们都是计划经济出来的，以前是包生包死的，这几年改革开放一件一件放出，我以前在中国还负责分配宿舍楼，三个月分一次房，走前门，走后门都要找你，那时候没有商品房的概念。现在不给班车了，98年住房改革了，商品房出来了，住房公积金出来了，这一步一步放出去，三层企业开始分离。我小时候是在宿舍长大的，医院都是在一个小区里面。所以现在企业是不是要把业务分离，我在外面做演讲谈轻资产管理，金融海啸重资产的公司倒霉，在中国两个企业的两大通病，买房买地固定资产很大，中国很特殊，投资固定资产的回报比你本业经营还高，这是一个不正常的现象。如果你在外面有十万美金你买房地产，把这些资金做本业经营，回报是本业经营高于规定资产回报。龙部长说了全球化经济是不会逆转的，要继续往下发展，中国企业总有一天面临这样的问题。比如拿工行举例，它是中国IT人才最丰富的企业，他要是IT外包出来释放多少人才出来，马上就有一批人才了，而且没有海辉的成本高，又懂得中国的东西。中国的工行人才和全球比也不输人家，我很乐观这个事情。

【腾讯科技】：但是我听您说这个过程很长，这个观念很难转变。

【孙振耀】：所以我们要靠欧美的业务和日本的业务逐步突破，这是一个判断，做生意有你的判断，比如什么时机进入最好。我们认为别人早进入，我们就选择这个时候进入。

【腾讯科技】：就您这一年多的观察，目前海辉自身有哪些不足呢？

【孙振耀】：这就不是一点了。我觉得海辉最大的困难就是市场。如果全公司一千个人里面只有10%和市场有关，90%都是和工程有关的，所以工程我不担心。第二海辉本身在整个运营的体制里面，必须总结过去很多的服务，可以萃取核心定位出来，海辉做应用，做BPU等有很多种业务，这里怎么综合萃取海辉未来五年的核心竞争力，这是我和大家经常探讨的问题。第三挑战很大，我怎么每年翻一番，通过并购也好，通过对于我们客户做得更好，网络发展也好，这是另外一个问题了。答案已经有了，正在细化当中，我内部的分工都有很大的调整，我8月1号上任，9月份宣布新的组织机构了，10月份开始执行了。因为海辉一年70%-80%的成长，连续三年，所以怎么样恢复高速增长。

【腾讯科技】：您所谈到的业务，大家看到的几个市场当中，电信、金融是许多人看到的，您在这两块有没有部署？

【孙振耀】：我这两块的部署能够做的事情就是并购，并购的三家企业都是做这个的。过年前我们准备整合完毕。

【腾讯科技】：这个行业里面的并购，背后是不是大家都在并购，发展模式大家认识到靠并购来发展。

【孙振耀】：其实并购不难，整合才难。你买了十块钱，不要买下来剩下五块钱或者没有了，最好是买回来可以升值到20块钱。整合人力是我们海辉的优势，但是你必须内部有一个平台。我并购对象同时加入海辉不是我们出的价格高，他听完我讲的话以后，他加入海辉可以得到更大的发展。所以整合人力是非常重要的，而不是买，海辉也有买过公司失败的经历，也有好几家。我希望以后可以成功率大一点。

来源：腾讯科技  时间：2009-12-03