时间：2010-01-01

什么叫“人单合一”？“人”就是企业员工，“单”就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能体现自身价值。

我在多年的企业管理中体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来。

我希望能打造一个模式，让创新的基因融入每一个员工身上，给员工创造一个平台，让每个人都在为客户创造价值的同时，实现自身的价值。互联网时代的“轻公司”非常多，轻公司的概念就是整合资源的概念，整合多少资源就等于拥有多少资源。如果每个人都可以整合资源，就都是一个轻公司，企业不但能够高速发展，而且可以稳定发展、永续经营。

日前，“2009 CCTV经济年度人物”出炉，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏等10人入选“十年商业领袖人物”。张瑞敏说，“10年里我们经历了从传统经济向互联网经济时代的转折，也使我们企业从卖产品向卖服务转型。”

“人单合一”是张瑞敏在2005年9月提出的一个竞争模式，让人和市场之间直接联系在一起，是一种在互联网时代才能实现的新的商业模式。这里的“单”并非是狭义的市场订单，而是让每一个人都有一个市场，实现正现金流。“人单合一”的意义，在于注重发挥员工的创造积极性，而非只重视规章制度。张瑞敏认为，如果每个人都可以整合资源，就都是一个轻公司，企业不但能够高速发展，而且可以稳定发展、永续经营。这亦符合现代人力资源管理的观点，从“人力资源”向“人力资本”的过渡。

对此，IBM咨询高级顾问张铎表示，企业每个员工都是独立的创造者，通过有效的机制建设激发员工创造力并实现创造力的整合，必将推动企业向创新型企业的转变，并实现客户、股东和员工价值的最大化。

张瑞敏还提出，要实现“人单合一”这一竞争模式，企业的管理模式就要进行变革，要从原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”，让一线经理直接面对客户、满足需求，而领导的任务变成给员工提供资源，并引入倒逼机制——为了满足客户需求设定一定目标后，反过来推任务。这样一来，企业的发展模式就变成了以客户为中心。

但现实中并不是每一个企业都能做到这一点。张铎认为，企业要实现这一竞争模式需要有一定的文化和制度条件作为背景。企业首先应具有以客户为中心的核心价值观，这一核心价值观的建立和深化，将推动一线经理和员工自动自觉地关注客户需求，提供有针对性的解决方案，来达到客户需求的最终满足；其次，企业高层管理者领导力的转变也非常重要，因为“人单合一”需要高层管理者在定位、管理模式和管理手段上发生转变，相应地也对高层管理者的领导能力提出了新的要求，需要他们在推动变革、跨组织影响力和发展他人等方面有更高的提升；第三，产品服务管理和运营管理模式必须得到创新，因为“人单合一”意味着对现有产品或服务的研究、概念设计、系统形成、开发、试制等流程围绕客户需求进行重整，这也意味着相关组织、资源和能力的重新分配，同时还意味着对公司的生产制造流程、供应链管理流程围绕订单和订单负责人进行优化，这些创新将为“人单合一”搭建运作机制平台；第四，配套的组织模式创新也必不可少，通过共享服务平台的设计，实现支持服务的提供以及资源和知识的共享，可以为经理人和员工创造一个做事创业的平台，并通过围绕客户需求的虚拟团队设计，凝聚经理人和员工的专业力量。

那么，张瑞敏具体是怎样解释和推进“人单合一”的？其2009年11月2日在北京的一次演讲内容或可作答。

互联网时代孵化“人单合一”

现在是信息化时代，可以很好地实施自主经营机制了。

为了提高员工自主创新的精神和系统管理的思想，海尔曾提出“让每个人面对市场成为SBU （Stra-tegic BusinessUnit，战略事业单位）”的想法，让每个员工都直面市场竞争。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，而不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因，一是没有形成全系统的协同，如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿；二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取得真实数据。

互联网时代的到来，使得上述问题得以解决，也为推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能。

从“正三角”到“倒三角”

员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位，有着企业创造价值最重要的活力。员工的创新需要一个组织平台。

我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导作决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。而领导的任务是给员工提供资源。以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们做了一年多，目前最大的难度还是在观念上。《管理大未来》作者加里·哈默说过：“管理创新最大的障碍就是对传统管理深信不疑。”所以我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。

我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”，这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”，目标确定后，所有人都是同一目标，如果研发人员说要三个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。再如竞争对手承诺三天送货，我们承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”，就是所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。比如，在“家电下乡”中，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，农村的电压不稳，我们就要提供停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就要提供没有自来水也可以使用的洗衣机。

把企业资产变成员工个人资产

商业模式和模型有什么区别？我认为两者有本质区别，商业模式是从过去很多次失败中摸索出来的，是动态的，它能保证在未来的市场变化中以变制变、变中求胜。而管理模型往往生搬硬套。比如丰田的看板管理，美国汽车厂把丰田所有动作全部录下来，全部分解，还是学不会。原因在于管理思路不对，不是将全员动员起来。

我们现在正在打造“零库存下的即需即供”商业模式。我们创业之初“砸冰箱”，现在是“砸仓库”，库存天数已经降到5天。根据公布的数据，中国企业的平均库存天数大概是35天。

企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万，那20万才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定都愿意干。

美国会计协会和我们交流过很多次，他们认为这是对美国管理会计一个非常大的突破。沃顿商学院一个教授仔细研究了我们的模式后说：“这不是方法，而是对传统管理的颠覆。”

商业模式创新的挑战

我认为，一个企业的管理模式能不能创新，不在于员工而在于主要领导，领导必须处理好变与不变的关系，天天挑战自己。正如稻盛和夫所说：竭尽全力拼命工作，再加上天天反省我在哪个地方做得不对，因为我们的成功会蒙蔽自己的眼睛。

此前我在上海和戴尔公司创始人迈克·戴尔会谈，专门探讨商业模式创新。我认为戴尔创造了一个信息化时代最需要的商业模式——直销模式。我对他说：直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。戴尔本人在2004年后退居二线，他认为他的商业模式已经非常好，员工只要照着做就行了。但后来戴尔业绩直线下滑，2007年戴尔再次复出。我问他对这个商业模式怎么理解？他说：我现在必须对这个商业模式，在新的时期再创新。

我希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，让每个人都在为客户创造价值的同时，实现自身的价值。互联网时代的“轻公司”非常多。过去创造一个名牌可能要做几十年，但在互联网时代几年就出现一个大公司。公司可以一个工厂都没有，用互联网销售创造一个品牌，而找别人来代工。这种轻公司的概念就是整合资源的概念，整合多少资源就等于拥有多少资源。如果每个人都可以整合资源，就都是一个轻公司，那么企业不但能够高速发展，而且可以稳定发展、永续经营。

来源：南方报业网-南方都市报