“2011(第三届)大连-中国经济论坛”于2011年5月29日在大连召开。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志。

新浪财经讯 “2011（第三届）大连-中国经济论坛”于2011年5月29日在大连召开。上图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志。

以下为演讲实录：

柳传志：刚才两位学者都站在宏观的层面上谈到了我们国家经济发展方向，言简意赅，深入浅出，确实对我们做企业的有非常强的指导意义，我自己是做具体工作的工作者，都是一些浅层次的东西，因为微观谈的东西对大家的情况未必适合，我就谈谈自己的一些体会。

中国企业国际化大概有两条路，一条就是自我发展的道路，像华为、海尔，向海外走的时候就是自己打品牌，自己建队伍，另外一条道路就是并购的道路，像联想并购IBM的PC、吉利并购沃尔沃等等。联想走的是并购道路，我把我们自己能够总结的经验教训向大家做一些介绍，这个就不用讲了，是我们自己的企业情况，这是在2004年12月日的时候，联想集团宣布要并购IBM的PC，有点一石激起千层浪的意思，在国内外引起了很大的震动。原因是中国的朋友，我想经济学家也好，我们的同行也好，更多的是鼓励我们的勇气，认为你们真敢做，但是相信能做成的确实极少。因为在IT行业里面，本身并购能成功的，以前的先例是25%，这个又是典型的蛇吞象的项目，认为并购难以成功也是很有道理的，但是经历了一波几折。

在金融危机以前，2007财年的时候，并购以后明显产出了预定的效果，就是在并购前联想在中国市场做的时候，营业额是29亿美元，到了2007财年，就是金融危机发生以前的财年，我们的营业额到了169亿美元，净利润、国际市场的占有率都有了大幅度的变化和增加。在并购之前我们做了那些考虑呢？其实我们在当时并购之前是非常审慎的，花了将近一年的时间谈判和考虑，前半年主要是反复的研究，想一些问题，这里面有一些大的问题，第一个是IBM为什么要卖他们起家的硬件，为什么IBM做的时候亏损了，到我们手里有什么样的效应能做成，这是第一个要考虑的问题。第二个，我们主要考虑的是想买什么，主要想买三件事情，一个是品牌，一个是技术，一个是国际化的资源。品牌就是现在电话THINPAID的品牌，今天这个品牌成为了联想盈利的主打产品，说明品牌确实购买成功了。技术上，IBM原来有两个研发中心，一个在美国的，一个在日本，这两点都各有各的长处，现在中国的研究团队和他们的团队变成了一个总团队，不是买的专利，而是买的各方面的技术所长，技术往往是一层窗户纸，一捅就破，对中国的技术有极大的帮助。另外是国际化的资源，国际化的团队，不用现去组织，国际化的渠道等等，这是我们买到的东西。

现在主要谈的是为什么会亏损？为什么两年短短的时间能够扭亏为盈，一把就跃起来了？亏损的原因我们认为金融危机是导火索，所谓导火索是因为本身就有炸药，有导火索就点燃了，炸药桶是什么呢？像企业战略是有问题的，是什么问题呢？就是近五六年以来，在电脑行业里面有个典型的特点，就是消费类客户的增长远大于了商业类客户的增长，就是机关、企业、政府买电脑增长吗？增长。但是老百姓买电脑速度的增长大于了这个增长，而我们并购IBM的PC以后，IBM的PC一直以前卖的是商业客户，卖的不是消费类的客户，在大的电脑市场里面IBM的THINK算高档产品，不在那里出售，这样来看如果在全球有一定市场份额，必须努力补上消费类的这一块，而要补什么东西呢？除了研发产品以外，IT系统要跟上，就是ERP的计算机体系要跟上，不然卖多少货不知道，这是一个。另外，并购前我们的利润中心主要在中国，并购以后，营业额是在散开了，但是利润的中心依然集中在中国，这个不平衡，所以一定要努力发展新兴市场，这个也非常明确。从这个角度来讲，战略的路线应该是很清楚的，如果早点这么做的话，就不至于到后来出这么大的事，之所以没能这么做的原因，我们后来分析，并购以后，管理层的最高领导人、CEO有他的短期行为，因为并购以后我们换了CEO，这个CEO原来是外国最大的电脑行业的高级副总裁，到联想来工作的主要目的其实也是很明确，就是中国企业走向国外，所有人认为都不可能，如果他能够把它带上去的话，对他个人的职业生涯无疑是在皇冠上加了钻石，这是一。第二是它的激励有很大一部分是期权，跟股价有关系，刚才做的两件事情，把消费类增长起来，要多少投资呢？第一年董事会的时候认为初步的估算是7个亿美元的投资，三年的投入才能逐渐调整过来，但是首席执行官不愿意做这个事情，始终把这块按下去，结果就是“人无远虑，必有近忧”，迟早会爆发出来，金融危机到来的时候恰恰是中国的PC市场下来的时候，中国一不行，盈利能力马上就下降。再就是CEO这么做，当时杨元庆先生是董事长，杨元庆是经过多年的打磨，对我们这个行业认识非常深刻的，我们决定不能请杨元庆当CEO的原因是在国际市场我们是两眼一抹黑，尽管在国内有多年的征战，取得了成功，但是经验未必到国际市场上实用，由于对国际市场不清楚，连续亏损，在新的国际董事会上，就不是光是我们说得算的问题，还有两家PE也参加了并购，有可能把CEO给炒掉，真是这样的话就是最大的损失，我们希望由国际人士先打头阵，你们先来做，我们后面学习，怎么把经验和教训跟国际上结合起来。但是出了问题以后，可能杨元庆在对外联的关系上、处理上不像我这么沉着，于是对CEO提出你应该怎么怎么做，矛盾就比较尖锐，而国际的CEO像董事会里面的国际人士谈了他的观点，因为当时看不出分晓，这个时候很容易形成两派，外国人一派，中国人一派，如果这样的话，这个收购肯定要失败，一个企业，不管是什么企业，内部形成的帮派，分不清是非的话，肯定要出问题，应该讲是金融危机救了我们，出现这样重大的问题以后，我作为大股东的代表，觉得把事情也看明白了，下面怎么做也看清楚了，应该由杨元庆先生担任CEO更合适，当然这里面有多次的讨论，杨元庆上来以后，国际骨干都是原来的CEO招的，他们全走了怎么办？企业会不会出现崩盘？于是我事先做了准备，这些事做了，对怎么留住人，做了很好的透彻的研究，这个研究就是卢主任所说的战略研究分拆成具体细节进行执行。最后解决了这个问题，让杨元庆担任了CEO以后，现在真正能成功的原因我认为就是三项：第一个，我作为董事长根本没有管过什么具体业务，主要是帮助杨元庆组织了中西合并的领导班子，原来的国际董事认为有两个担心，第一，中国人上来以后，会不会中国人和外国人产生的文化矛盾，他们怕产生这方面的影响，这个工作容易做，关键问题是人怎么留得住，现在实际情况是所有的骨干一个全没走，全留下了。采取了什么办法呢？实际第一是从我这儿来讲，我觉得这些国际的骨干虽然当时的公司他们认为岌岌可危，这些国际人士也认为CEO走了以后，这个公司要关门了，但是他们不会跳槽，因为经济危机往哪跳都有损失；第二，他们主动跳槽肯定有损失，他们需要一个等待的时间，我们就是要利用等待时间，杨元庆制定了四年的激励计划，如果业务做到什么情况，这个激励将会非常的诱人，有长期的，有短期的。这个计划制定以后，其他国际的PE董事都认为要用期权支付，我当时坚持现金支付，这样能够使这些人能够干着看，做好的话有一定可观的收入，这样一年之内确实取得了成果。原来国际上的CEO相对比较强势，比如并购巴西的企业，国际CEO只要跟战略官讨论后，跟CFO讨论过，他认为行了，就召开一个三四十人的大班子的会，副总裁全叫来，这么一讨论就定了，然后拿到董事会向我们申请行还是不行。联想建班子不这么干，这些人分布在全球各地，杨元庆住在美国的东部，有的人住在美国的西部，有的在欧洲，有的在中国，每一个月，最早的时候是两次，现在改为一次，他们要在指定的地点，比如俄罗斯或巴西，到那去开一次会，三天，这三天有增加感情的成分，互相要深刻了解，同时对于重大事情从务虚到务实，每做一个重大决定，不会马上决定，而是让掌握权利的人反复讨论，从虚到实，因为定下来之后每个人都有自己很重要的责任，比如并购国际一家公司，做当地市场的人，当地的品牌和原有的品牌怎么切入，人员怎么调配等等，都不是CEO说的算的，必须是高管人员研究自己怎么承担。经过半年的时间，真的能够拿出主意来。这样以后，眼看着我们的业绩就上来了，上来以后就有信心了，越有信心就越好，到了后来，现在到了第二年，就充满了主人的感觉，今年年初的时候，我们每年要开一个会，就是在年初的时候，这些高管到欧洲、到日本、到美国，给骨干们要进行培训，培训里很重要的一条就是领导层在一起给大家介绍他们是怎么工作的，他们是怎么研究事的，这一来让下面的骨干立刻充满了信心，认为最高层真的是团结一致，因此建班子这条我认为是根本的一条，现在从股东角度上，想办法给他们长期激励，给他们主人的感觉，如果企业没有主人很难做好。第二件事是制定了正确的执行战略，这个战略无非是什么地方要政权，什么地方要市场份额，把这个事讲的比较明白，坚决做下来，关键是执行，怎么执行好？就是从上面研究的时候就把执行考虑进去。第三是建立了一个中西方共同承认的核心价值观，话很简单，不像国内联想要求这么高，就是要说到做到，尽心尽力，但是领导人以身作则，通过业务一层一层往下贯彻，因为业务好，大家收入不断增加，所以联想欧洲、美国市场新的员工都是士气相对比别的公司高涨得多，开始逐渐热爱公司，这样的话，我们认为并购是成功的，不仅是业绩的连续增长，主要是后面这几条：第一，确实建立了班子，而且班子可以掉管，不合格的人可以悄悄地换下来，再换上更合适的；另外，有一套制定战略的正确方法。

总结一下经验教训，第一，并购前尽量的要把事情想清楚，其实到现在为止，所有发生的事情基本上没有太超出我们的意料；第二，并购的时候要考虑有国际的PE参加，这是为什么呢？如果不是在并购的时候有国际大牌的PE，可能美国政府组织通过很困难，所以在国企和其他民企收购外国企业的时候，要考虑利用PE。另外在我们换第一个CEO的时候，如果不是股东们的立场一致，在当时就考虑是中国人和美国人的矛盾，但是有PE参加，他们也是股东，在很多观点上会一致；第三，并购要有好的业务和管理基础。这个是非常重要的，尤其是化学性的整合，如果进行化学性的整合就会把采购成本降低，充分利用技术能力，这时候我们自己必须有好的业务基础和管理基础。什么是好的业务基础，联想在1994年的时候，中国开放国门，外国的IBM、HP这样的企业全部进入到中国来，我们的老大哥长城一年品牌就没了，联想当时是个很好的企业，通过六七年的时间，我们达到了中国第一，这里自然是我们对我们的行业进行详细深入的分析和研究，研究了一套打法，这些东西是我们后来并购的基础，但是绝不敢说有了这个并购就能够成功，出去以后要认真学习海外的市场。另外，第二点就是企业管理上，我们认为有个朴实性的规律，所有企业都要有一个好的班子，好的领导层，都得学会怎么去制定战略，第三都得让他们能够带好队伍。

我介绍的就这么多，谢谢大家！

来源：新浪财经  时间：2011-05-29