准确地说，到现在“丽都”的品牌效应还仅体现在KIFA拍卖环节，未对终端消费者形成品牌力。而其“公司+农户+市场”模式下的公司盈利极低，朱应雄甚至将此形容为福利工作
2008年年底，在昆阳政府长达三年的邀请下，起家于通海的丽都花卉在昆阳开了家新公司。丽都花卉董事长兼总经理朱应雄数次向《当代经理人》记者强调，“丽都”在中国只有他们一家，其模式是独一的，尽管在云南还有数家和其拥有同样花卉研发能力的机构。他甚至直率地亮出其观点：“丽都很难复制，因为这不仅仅是模式，还加上了公司诚信度和个人诚信度，农民们非常信赖我。”他朴素而平实的表达不但不会让人怀疑这位企业家是在做秀或张狂，反而倒让人琢磨，这种难以复制可套用何种理论。人们时常感叹造化弄人，而本质上却都有规律可寻……
快意速度
2002年前，丽都花卉还是个规模不大的花卉种植公司，而对于此类公司来说，种植规模将是其扩张的直接约束条件。但2002年昆明国际花卉拍卖交易中心（KIFA）的正式运作改变了丽都花卉。
KIFA成立之前，在销售渠道上朱应雄基本上是把丽都玫瑰包销给三个香港公司和两个大陆公司，但这样也导致渠道较为分散，聚合效应比较差。KIFA成立后，朱应雄听从了别人的“游说”，把丽都花卉全部放在KIFA这个公众交易平台上进行销售。KIFA业务副总裁张力表示，“一下子，借农户贴牌的玫瑰，‘丽都’风靡全国，这意味着‘丽都’品牌实现了快速扩张。”相关资料显示，丽都玫瑰连续4年在昆明国际花卉拍卖交易中心位列质量、拍卖平均价、成交率、成交金额第一。朱应雄说，直到现在，丽都玫瑰销售额仍以每年20-30%的速度递增。
丽都的快速成长引来众多投资者。2008年初，深圳创新投资集团对云南丽都花卉公司投资2200万元，并计划以丽都花卉为平台，通过追加投资加股权置换的方式，整合云南当地的菊花、百合、马蹄莲龙头公司，打造中国最大的云花集团。按该项目负责人、创新投资高级投资经理尹於舜计划，丽都花卉将在2010左右年完成所有整合工作，之后以云花集团名义整体上市。
巧变商业模式
几年前，朱正雄和其他花卉种植公司一直沿着流行的“公司+农户”模式艰难行走。所谓“公司+农户”模式，即公司将种植外包给花农，待花卉成熟后，以协议价格收购成品花，最后在花卉市场按照市场价出售。
但在此种包销模式下，由于成品花市场价格波动巨大，花卉公司和花农在收购价格上存在利益冲突。当市场价高于收购价时，花农往往背弃和花卉公司的协议，直接将成品花拿到市场上出售；而在市场价低于收购价时，花农则将成品花上交，于是把亏损全部转嫁给花卉公司。
KIFA的成立，为丽都平衡与花农之间利益的分配创造客观条件，KIFA通过花卉产品指标、质量控制体系对花卉进行分级交易。交易完成后，KIFA通过互联网对产品交易价格进行公示，任何花农都可以清楚了解到自己所种花的成交情况。丽都不再向花农收购成品花，而是对成品花进行后期切花处理，最终转交KIFA进行拍卖出售。在此过程中，丽都仅对每枝玫瑰收取1毛1分的加工费，同时从销售额中提取5%的固定费用。
“农民在产业链上做其应该做的事，种出来的花交到丽都公司，但花还是农民自己的花，丽都就按统一标准给花做加工，一支花丽都提一毛一分钱的服务费用，涵盖包装纸、运输费、加工人员的工资等，其他卖多卖少都归还给农民。虽然都标上了‘丽都’品牌，但多卖的钱归农民所有。”朱应雄向《当代经理人》表示。
具有农地和劳动力资源的花农承接花卉种植，可获得比种植粮食、烟草更高收入。据尹於舜介绍，在丽都的主要基地玉溪地区，农民种粮食每年收入约为每亩2000元，种蔬菜约为每亩3000元，种烟每亩约为4500元，而种丽都玫瑰每亩收入可达10000多元。
在理顺与花农的利益分配关系的同时，丽都花卉致力于提升公司化运作水平。到目前，已建立起标准化的良种引进、品种选育、种苗繁殖、标准化栽培、精细化管理和采后加工处理等一整套技术体系，从而对种植各个环节跟踪监督，对所有花农实现种子、检验、包装和服务四个统一。具体而言，丽都花卉对温室大棚尺寸、花苗移植方法等各个环节进行标准化，并为花农提供幼苗苗种、农药、化肥等；同时建立服务中心，为花农培训专业种植技术，从建棚、理墒、小苗移植、田间管理、采切等环节全程跟踪指导，并通过ISO90012000质量管理体系辅助管理。
每朵花的专利
当你置身于花店，惊艳于各种花的美时，你可能根本想不到，每枝花都有自己的知识产权，包括再平常不过的玫瑰种别。花的背后是花卉研发能力。
目前，在中国玫瑰花领域的29项自主知识产权中，10项属于丽都。实际上，还有另6项知识产权也属于丽都。朱应雄表示，“只因一时疏忽未在规定时间内上交申报专利费，这6种玫瑰成了公共品种，花农种植这6种玫瑰无需上交专利费。”
据了解，丽都除每年投入150万元进行自主知识产权品种研发外，还吸收外部研究资源提高种植技术。十年来，丽都与云南农科院研究所、云南农业大学、中国农科院等本土机构，在土壤和植物营养、病虫害防治、切花保鲜处理等领域进行合作研究，钻研出了一套低成本、易操作、高效益的标准化生产技术，使相关切花品种的平均亩产量由3万枝提高到5万枝。2001年，丽都建立起了玫瑰技术研发中心，通过与国外著名育种公司、国内农科研究院等合作，打造自主研发能力。实际上，丽都在研发上的优势成为锁定花农的向心力，拉动了外包模式产业链。
高级农艺师出身的朱应雄自被政府强行赶“下海”（以拉动花卉产业）后，一直把研发工作放在首位。他并不没有“爱好”上研发，只因为他笃信，“科学技术是第一生产力”这条真理，所以他一直在抓研发。朱曾研发出水稻、玉米、小麦、大白菜、番茄等新品种。从丽都花卉出去的很多农业人才也很快走上创业之路，和“丽都”这个“老大”一起做大花卉产业。
不过，准确地说，到现在“丽都”的品牌效应还仅体现在KIFA拍卖环节，未对终端消费者形成品牌力。而其“公司+农户+市场”模式下的公司盈利极低，朱应雄甚至将此形容为福利工作。不过正是这种“福利工作”成就了“丽都”品牌，而这种品牌效应使得该公司在商业经营上将可能有更多作为。
目前，丽都除了扩大种植规模（“公司＋农户＋市场”模式）外，还在此基础上再造出新的商业模式——进入消费终端，自建经销网络，将产业链从上游种植向中游经销延伸。一年前，丽都在昆明已开了第一家花艺店。据朱介绍，该店中日合资，中方控股，合资对象为日本三大花艺公司之一。
未来，丽都还计划在上海、北京、深圳等地建立6个区域营销中心，绕过KIFA拍卖平台，以自建、代理等方式和终端销售公司直接衔接。如果衔接成功，丽都将实现“品牌+渠道”这一新组合。据业内人士介绍，把花卉种植和终端市场进行直接衔接的更大意义在于，首先蚕食产业链中游居间商的“转手利润”，打通渠道使花卉生产商（包括丽都和花农）实现在上下游产业链的定价权。
当然这一切的根本还是研发能力，研发能力和品牌不断相互作用着，彼此将各自推向更高境界。
（文：洪丽萍《丽都花卉：玫瑰也疯狂》，《当代经理人》2009年第02期）