方案一：百福餐饮管理集团商业计划书（下）

1．5公司管理模式与组织结构

1．5．1公司管理模式

1．5．1．1公司经营模式简介

“百福餐饮管理集团”的经营对象是川菜酒楼，但我们的做法完全区别于传统意义的餐饮企业。我们并不进行川菜制作和餐饮服务的具体操作，我们做的是管理。由管理公司将多个品牌川菜，如红杏、菜根香、公馆菜等集中起来，在此基础上进行统一的管理、营销、财务结算、人员培训和物流配送，形成一种集合优势，力求通过最佳机制、最优管理和最低成本来实现最大利润。为了川菜酒楼具有个性化和多样化的消费特色，我们将在整合的基础上，保留各品牌川菜经营企业的独立性，即管理公司旗下的各制作经营企业可以保持自己独立的品牌特色、制作工艺、制作过程和服务过程，管理公司不进行干预，从而为消费者提供更多的选择。

我们的目标市场是北京、上海、深圳、沈阳等省外中心城市的中、高档餐饮市场，并以全国连锁的形式形成集团优势。

1．5．1．2公司股份构成

“百福餐饮管理集团”是一家股份有限公司，其股份构成由战略投资者、管理公司和各经营企业按一定比例组成。其中战略投资者可以是餐饮的龙头企业或是其他的投资人，他们以现金、实物、服务等方式入股。管理公司作为本方案的制定者，将以创业方案的价值体现——知识产权入股，当然也将投入一定数量的现金；各经营企业则以品牌和现金方式入股。最终各利益方将按照最初协定和股份比例分配利润。（具体见财务分析部分）

1．5．1．3公司管理模式图解(见图1-3)

图1-3 百福餐饮管理集团结构框架图

1．5．1．4公司收益分析

“百福餐饮管理集团”的收益主要来自两个方面：一是餐饮服务——每个餐饮企业都将有一定的收益（或正或负），公司将按股份比例分成；二是物流配送服务——物流配送将交由独立核算的物流中心来完成，这个物流中心相当于一家第三方物流企业，管理公司也将按照股份比例对其收益进行分成，具体情况，如图1-4所示。

图1-4 公司收益图解

1．5．2公司组织结构

1．5．2．1公司总部组织结构

1．四个中心——总部核心机构职能

（1）财务核算中心职能

财务核算中心是“百福集团”连锁公司的核心管理部门。通过建立财务核算中心的方式，以先进的计算机网络和会计电算化手段，全面、实时、准确、迅速地反映集团公司的财务情况，为集团公司的决策层提供翔实的财务信息，它主要包括，如图1-4所示。

①固定资产管理。

②财务日报、月报、季报、年报分析。

⑧成本控制。

④虚拟实时决算。

⑤各商家及连锁店绩效评估。

（2）物流管理中心职能

物流管理中心主要承担连锁店所需要的粮食、食油、蔬菜、肉类、家禽、佐料、酒水等主副食品的统一配送，主要包括以下的主要职能：

①定期汇总每个连锁店的原料需求及库存情况并产生集团采购订单和本地采购订单。

②原料的集团采购或定点采购。

③食品检测、包装、运输全程跟踪。

④本地采购。

（3）人力资源管理中心

人力资源管理中心主要承担两部分人力资源的管理职能：

①管理人员。

②服务人员。

③招聘、培训、上岗。

④跟踪考核，晋升评定。

（4）信息中心

信息中心负责整个集团的信息处理及网站，主要包括以下职能：

①各部门间的信息传递。

②相关资料及信息的搜集、整理。

③集团网络系统的建设、维护和研发。

④对外信息发布。

2．总部组织结构示意图(见图1-5)

图1-5 公司总部组织结构图

3．公司总部机构职位设置

集团总裁1名

办公室主任1名 文秘2名 司机2名

行政总监1名

物流管理中心15人

总经理1名

基地部经理1名  职员2名

原料采购部经理2名 职员4名

仓储运输部经理1名 职员4名

人力资源中心16人

总经理1名

培训部经理3名 职员5名

人事部经理1名 职员3名

监管调配部经理1名 职员2名

信息中心11人

总经理1名

网络部经理1名  网管1名

软件部经理1名  技术员2名

网站部经理1名  开发维护员2名信息员2名

财务总监1名

会计核算中心10名

财务经理  1名

预算总会计1名

会计分析  2名

会计  5名

出纳  1名

市场总监1名

战略投资部经理1名 职员2名

营销策划部经理2名 职员5名

客户关系部经理2名 职员2名

市场监督部经理1名 职员3名

1．5．2．2公司分部组织结构

1．公司分部机构职位设置

总经理1名

行政经理1名

人事部经理1名 职员1名

财务部经理1名 职员4名

客户部经理1名 职员2名

后堂经理1名

后勤部经理1名  司机2名保安4名 保洁4名

厨房经理1名厨师8～10名

采购部经理1名采购2名

分店经理各1名

接待生2名

服务员6名   

2．公司分部组织结构示意图（见图1—6）

图1-6  公司分部结构示意图

1．6市场营销策划方案

1．6．1营销环境分析

分析当前国内餐饮业的营销状况，有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境，有一个清醒的认识，为制定相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据和参考。

1．6．1．1  市场状况

前面市场分析中已经对市场状况进行了详细论述，目前国内对川菜需求会不断增加，川菜在国内乃至国外拥有越来越多的消费群，市场空间广阔。

1．6．1．2产品状况

四川的自然和人文因素赋予川菜的几大根本特色（见本章第4节市场分析）

1．6．1．3竞争状况

总体上讲，所有的其他菜系都是潜在的竞争对手，但川菜由于菜品、价格与其他菜系存在较明显的差异，相应的需求范围也就有所不同。其他菜系争夺的市场较为分散而无规模，同时产品也具有可比性，因而对“百福餐饮管理集团”而言，主要竞争对手是其他各种川菜派别。目前市场较为有特色的川菜派别主要有皇城老妈、菜根香、谭鱼头等。

1．6．1．4宏观环境状况

1．国家宏观政策方面

（1）大力发展第三产业符合政府产业导向餐饮业的发展将直接拉动农业、畜牧业、食品加工业等行业的发展。

（2）发挥四川劳动力优势，将劳动力无序输出变有序输出，缓解政府劳动力就业矛盾。

（3）继承和发扬四川民俗文化，宣传四川形象，发挥窗口作用。近来，国家对发扬国内菜系，支持国菜走出国门有着明显的政策支持，我们坚信，川菜在技术上是有特色的，因而一定会有市场。

2．技术发展趋势方面

单从技术发展的角度考虑，川菜面临四种趋势：

（1）菜品不断发展壮大并日趋成熟。

（2）秉承四川地域特色，风格更加多样化。

（3）火锅、中餐分别引申众多支流并逐步形成自身特色。

（4）各川菜派别在川外都拥有广大消费群并有走出国门的愿望。

1．6．2餐饮市场SWOT分析

1．6．2．1机会（威胁）分析

1．主要机会

（1）单一的散兵游勇要重树川菜形象，并从其他的菜系竞争中取得优势是不现实的。

（2）川菜要走向全国，走向世界，必须集中优势兵力，走集团化、规模化的路子。

（3）要彻底打破川菜档次低、附加值低的形象，赋予川菜以高文化含量，打造川菜集团精品企业，辅以现代企业管理体制，新的管理手段来提高企业的核心竞争力。

（4）振兴川菜文化，打造川菜精品，带动整个四川餐饮产业链。

（5）饮食航母在国内是一个空白。

（6）已打出品牌的川菜企业不能代表川菜的整体水平。

2．主要威胁

（1）与其他三大菜系相比，川菜一直是以物美价廉的定位受到大众的追捧。但由于没有较好的名牌和文化附加值，众多“鸡毛”小店中川菜的品质和卫生状况令人担忧，所以长期以来川菜一直徘徊在高档菜系的门槛之外。因此，前有京菜、粤菜拦路，后有湘菜、鲁菜追赶，川菜腹背受敌，从而对川菜形成威胁。

（2）以往对川菜没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象，因而给消费者的印象差，形象突出不够。

（3）消费者口味多样化，如果川菜不能适应地域变化将难以发展。

1．6．2．2优势（劣势）分析

优势和劣势是影响“百福餐饮管理集团”市场营销的内在因素，优势指在应用中可以获得成功的一些战略，劣势指需要加以改正的一些不足之处。

1．主要优势

（1）川菜发展迅速，已逐步深入人心，拥有大量老客户，不仅在国内得到顾客长期支持，而且作为国内第一大餐饮团队，为国外同行所瞩目。

（2）有雄厚技术和人才，有进行大市场销售，同其他团队的产品进行竞争的实力。

（3）有一个颇具规模的分团队及代理组成的销售网，有一套较完善的销售代理制，而且正在建立和推广“团队销售制”，因而在销售渠道方面具有较好的基础。

（4）团队对于“百福餐饮管理集团连锁方案”给予高度重视，与成都烹专等川内餐饮企业联合成立了专门的调研组，从人员上保证了技术支持、新品开发、人员培训及考察选址等工作的进行。

（5）产品具有自己的特色，“集团连锁方案”为国内首创，本团队独有。我们打造“川菜航母”的构想新颖，适应广泛，节约用户资源，有利于川菜品牌的推广和普及。

2．主要劣势

（1）“川菜航母”模式是国内首创，前无经验借鉴，在一系列环节的衔接和配合上，有待于探索和总结经验。

（2）“川菜航母”操作模式能否达到预期效果，不能用具体数字明确。

（3）“川菜航母”模式需要联合众多志同道合的川内名牌企业，以解决资金问题。

3．问题分析

通过以上两个方面的分析，在“百福集团”的市场营销战略中必须解决以下问题：

（1）产品商品化方面

现存技术问题的解决及产品的测试和最后定型。（上海）

相关技术对川菜的支持及配套。（上海）

产品的包装及形象设计。（上海）

（2）产品营销的后台组织方面

“川菜航母”模式的进一步论证。（成都）

打造“川菜航母”的前期资金筹集。（成都）

人员的招募与培训。（成都）

（3）产品营销的前台组织方面

“川菜航母”模式的形象包装和宣导。（成都、上海）

广告宣传的策划及实施。（成都、上海）

销售渠道的建立及管理。（成都、上海）

价格政策的制定。（成都、上海）

促销活动及市场应变的策划和组织。（成都、上海）

模式维护及加盟、代理单位管理的分工和实施。（成都、上海）

1．6．3营销目标

总目标：良好的社会效益和经济效益。

社会效益目标：树立团队国内餐饮连锁标准的形象，带动和领导国内餐饮的开发和应用。

经济效益目标：全年销售业绩1亿元；

全年毛利400万元。

1．6．4企业文化营销步骤

基于理念的行为文化，就是与消费者等企业利益关系人进行互动沟通，满足他们需要的文化。在这方面，我们认为，建立川菜消费文化的重心，在于倡导一种健康、时尚的新生活主张。但如果要将之很好地实现，显然是要付出很大代价的。因为，这个建立文化认同的过程，实际上就是川菜航母称雄市场的过程，实际上就是川菜航母“做蛋糕”和“切蛋糕”的过程。

由此，川菜航母在理念文化的履行及行为文化的构建上，将通过以下步骤完成：

1．从2002年8月开始，以公司品牌在全国各大城市进行川菜文化巡回展，回顾川菜的过去，认清现在和展望未来，普及川菜知识。其间的举措，包括展览，也包括在电视、报纸、杂志上开设川菜知识专题讲座和专栏等形式。

2．以大量的名人手迹和相关图文资料、实物展现川菜的文化底蕴和历史厚度。

3．做好“国际菜系”文章。积极参与及组织有关川菜的国内、国际会议，与国内外同行业交流信息。这既为川菜航母穿上了个性化的外衣，又进一步奠定和显现了“川菜航母”无法逾越的地位。

4．印制“川菜文化与川菜航母展望”等各种精美的文化宣传物，传播川菜文化和川菜航母品牌文化。

1．6．5营销战略

1．6．5．1  营销宗旨

1．以广告宣传和价格政策为主要手段。

2．以省外和国外市场为营销重点。

3．以建立和管理销售渠道，连锁销售为主，加盟为辅的销售模式为原则，进行大市场销售。

1．6．5．2产品定位

“川菜航母”的营销对象是有意愿走出四川省乃至国门寻求发展的川内知名餐饮企业，用户获得模式的主要渠道有加盟、代理、直接参与和其他。

1．产品结构

川菜航母操作模式+川菜航母CIS+川菜航母营销管理+川菜航母网络。

2．销售渠道

（1）对本模式有兴趣的企业：使用Internet及现有网络。

（2）国家对应机构（大用户）：运用已有关系，对各大政府机构、部委、各大系统进行攻关。

（3）销售团队：使用新建立的销售团队。

（4）川内企业：利用模式本土化和规模化魅力为引导，发展加盟企业。

（5）开发或销售本模式的团队。

3．价格策略

（1）定价原则

以成本为基础，以相似模式价格为参考，使价格具有竞争力。

顺应市场变化，及时灵活调整。

（2）相似模式价格（略）

（3）“川菜航母”价格

连锁型（略）

加盟型（略）

（4）VI的使用及奖励政策

①目的

树立本团队国内餐饮业连锁经营操作标准的形象，扩大其影响。

帮助、支持加盟店为团队作广告。

作为奖励代理的一种手段，刺激代理营销的积极性。

②方法

对于一次交清加盟费的企业将其货款的5%作为基金，作为其使用VI刊登广告的资助及奖励。其中50%用于支付其广告费用的一半，另外50%以现金的形式作为给加盟店的奖励。每年一月和七月，各加盟店凭广告发票及有关证明材料，与本部联系，予以兑现。代理操作办法视合同签订内容参照加盟店执行。

4．广告宣传

（1）原则

①服从团队整体宣传策略。（团队形象、经费等）

②长期化。（时间）

③广泛化。（传播媒介）

④多样化。（宣传效果）

⑤不定期的配合阶段性的促销活动。（及时、灵活）

（2）手段

①在有影响的行业和非行业报刊、杂志及广播、电视上做广告。

②利用“Ⅵ”制度借助各代理作广告。

③制作产品单页宣传广告画。

④设计具有四川风韵的航母外观。

（3）实施

①2003年5月中旬推出产品形象广告。

②稍后推出诚征加盟商、代理商广告。

⑨其后推出川菜航母操作模式模拟广告。

④适时推出模式促销广告。

5．模式维护及加盟、代理单位管理

（1）热线电话。（成都、上海）

（2）走访大客户和重点客户。（北京、上海、国外城市……）

（3）模式改进与完善。（上海、北京）

（4）开发新的航母分支。（深圳、西安、国外城市……）

6．行动方案

2002年8～12月

（1）解决“川菜航母”存在的技术、资金问题，确定最终模式。

（2）导入“川菜航母”CIS系统，设计制作“川菜航母”VI。

（3）制作单页宣传广告画及外观包装。

（4）推出“川菜航母”报纸广告，征寻代理、加盟商。

（5）联系销售团队、分团队、代理，宣传价格政策、奖励政策，征集加盟商。

（6）联系大客户。

（7）组织“川菜航母”的选址、施工、包装等，理顺各环节。

2002年11～12月

进一步制造声势，宣传产品，开拓渠道，协调分工合作关系。

2003年1月

以上海为试点开始筹备川菜航母第一个点。

（1）2003年1月上海办事处建立

前期开办本着“少花钱，多办实事”的原则，租用一套两房一厅的民宅即可，这些可参照行业经验办理。

（2）营销队伍的建设

①先引进骨干员工试用，逐步招聘新员工，并经过本公司不断培训，在工作中建立一支现代化的营销队伍。

②按照现代营销人员的标准去培养业务员，使其一专多能，既可以是终端宣传员：市场管理员、广告联络员，又可以是公关人员和促销活动的调度员，而且还是细分市场负责人。做到人尽其用，并注重新人的培养以适应市场的迅速拓展所需。

（3）员工的人事管理

①上海员工的人事管理，一切可按公司制定的人事规章制度执行。

②员工工资待遇按目前公司规定办理，若在具体操作中有实际问题，再及时上报公司。

2003年5月川菜航母第一家连锁店在上海落户试营业。

7．效果预测

（1）通过上海市场成功进入，今后每开一个地级市场，都要进行市调制定出择址、销售、回款、广告的计划，以免盲目，并便于寻求一个成功模式，迅速提高市场占有率。

（2）尽量调动积极因素，走一条高起点、高卖点、高宣传、高回报的学习众多国外产品走的成功之路。

（3）树立川菜航母的品牌，市场销售额不断上升。但广告促销的投入按阶段性，同时也按阶段性进行目标考核，既保证了投入又可根据具体情况调整，随时把握风险。

8．损益预估

（1）按第一年销售目标，实施前预估该计划的税前损益肯定是有利润的并做到稳赚不赔。其支持因素为：

①川菜本身的深厚文化底蕴及看得见、闻得到、吃得到的美味易形成口碑传诵，生命周期长。

②推广思路清晰，推进方法科学，风险危机意识强，能基本做到决策准确。

③大胆启用有经验的市场营销人员，既减少了风险又做到了互惠互利。

④树立起来的品牌与公司名气市场人员始终是带不走的。

（2）预估1年期的税前损益为：预估当年加盟总值A—建筑成本B—广告促销费用C—销售管理费用D=利润X

即X=A—B—C—D的公式。

1．7公司人力资源管理及企业文化

1．7．1公司各级人事管理权限

高素质人员的培养和有效利用是推广川菜连锁经营的前提条件。而川菜管理连锁经营的组织结构又不同于单体经营，其连锁分布数量多、分布广的特点势必给集团总部的人力资源管理增加了难度。为此，川菜美食管理总部拟订了一套完整的、科学的人力资源管理体系，以有效地对员工进行调配及管理，激发员工的工作潜能，增强企业的活力。

1．7．1．1  川菜连锁集团的人事管理权限

1．集团总部的人事权限

对集团总部来说，人力资源管理部门是组织结构中一个重要的职能管理部门，对总部和分部的人事管理起着统一规划、宏观调控的作用。其具体的权限有：

（1）统一川菜集团范围内的聘用制度、奖惩制度、晋升制度等各项人事制度。

（2）按照集团统一标准招聘员工，按统一培训计划与进程实施培训，并进行考核、奖惩。

（3）任免和调配各分部的经理、业务主管、财务主管，保证各中心城市分部员工配备的合理性。

（4）督导各中心城市分部人事管理制度的执行情况，保证分部的人事制度与集团总部人事制度的高度统一性。

（5）审核各分部自行招聘录用的人员，定期考察分部员工的岗前及在岗培训情况。

2．中心城市分部的人事权限

连锁分部的人事管理权限主要集中在分部经理手中，其具体的人事权限有：

（1）执行集团总部的人力资源管理制度，使分部目标与总部目标统一。

（2）按照总部人力资源管理部门规定的招聘要求和标准，组织招聘、面试员工，上报总部人力资源管理部门审核后录用。

（3）按照总部人力资源管理部门规定的统一标准，对分部员工进行人事管理具体操作，并报总部审批。

（4）负责调配中心城市分部员工，合理安排各岗位的员工工作班次，提高员工工作效率。

（5）沟通协调总部与中心城市分部员工之间的关系，与总部营业督导共同担负起集团总部与一线员工之“桥梁”作用。

3．非特大型中心城市分店的人事权限

大型连锁管理集团一般会在各国、各地区设立二级或三级管理网络，即非省会中心城市管理的分店组织。地区分店要在集团总部的指导下负责地区性连锁发展战略，协调本地区川菜美食连锁分店与总部的关系，它的人事管理权限介于连锁总部与省会中心城市分部之间。

（1）执行集团管理总部有关人员聘用、培训、奖惩、晋升等人力资源管理制度。

（2）任免、调配、管辖地区内各分店经理、业务主管与财务主管，保证人员利用的合理性与高效性。

（3）按照集团总部标准，进行管辖地区内各分店员工的招聘、培训和奖惩，并报总部审批。

这里可以比较美国麦当劳公司及其完善的《劳动管理制度》。采用小组分担制，有关员工招聘、录用到辞职，管理工作权限以及店内人员的配备都由各个分店自行负责，与直营店相比，各地区的加盟分店经理具有更充分的人事支配权。“川菜美食城”中，对入约的各楼层店面经理的人事管理授权尤为重要。

1．7．2连锁集团企业员工的素质要求

连锁企业员工素质高低，直接影响企业的生存与发展，而对于川菜美食管理服务行业而言，拥有高素质的员工队伍，更是关系集团命运前途的重要因素。各中心城市日益提高的生活水平也使人们对川菜美食业的要求更趋于个性化，而个性化的服务对餐饮从业人员提出了比以往更高的要求。建立现代化川菜美食集团竞争的焦点是人才，包括员工素质的竞争，也就是知识、技能和思想的总结和体现。

1．7．2．1员工的思想素质

1．具备强烈的敬业精神与责任感。

2．具有强烈而明显的服务意识。

3．具备良好的职业道德。

1．7．2．2员工的文化素质

1．文化基础理论知识。

2．一定的专业知识。

3．政策、法律、法规知识。

1．7．2．3员工的能力素质

1．托盘、摆台、口布折花、上菜、撤盘及服务人员的语言技巧等。

2．人际交往能力。

3．组织协调能力。

1．7．3集团企业员工招聘与培训

人才是川菜企业的根本，集团是否拥有强大的实力，不仅取决于资金是否雄厚，设备是否先进，更重要的还是要看管理公司是否真正拥有一支优秀而训练有素的、向心力强大的员工队伍，员工的招聘又是川菜连锁集团人力资源管理的起点，培训又是使员工满足本集团经营管理需要的保证，它直接关系到本连锁集团是否可持续发展。

1．7．3．1人员招聘

1．招聘原则

（I）面向社会，公开招聘。

（2）人人平等，全面考核。

（3）双向选择，择优录取。

2．招聘标准

（1）德：要重点考察应聘人员的思想品质和道德标准。

（2）智：应聘人员的学历、学位，掌握专业知识的水平及其智力水平是招聘的重要标准。

（3）体：身体素质的好坏是进行高效工作的基础，对从事川菜管理服务工作的员工而言，对身体素质有更高的要求。

（4）能：工作能力的高低是招聘时考核的重要内容，即具有将理论知识适当地应用于实际工作中的能力。

（5）绩：川菜连锁管理集团在招聘员工时，应考察员工以往的工作实绩及工作经验。

3．招聘方法

（1）广告招才。

（2）举荐招才。

（3）绩效晋才。

4．招聘程序

（1）编制招聘计划。

（2）制定具体工作计划。

（3）组织招聘小组。

（4）应聘者初审。

（5）对应聘者审核及录用。

1．7．3．2员工培训

1．员工培训的重要意义

（1）可以提高员工文化、技术素质。

（2）可以提高连锁集团的服务质量。

（3）可以降低损耗和劳动力成本。

（4）可以为员工的自身发展提供条件。

2．员工培训方法

（1）岗前培训

①一般性岗前培训。

②专业性岗前培训。

（2）在岗培训。

（3）转岗培训。

（4）晋升培训。

3．员工培训的基本内容

（1）职业道德培训。

（2）专业知识培训。

（3）能力培训。

（4）操作技能培训。

1．7．4员工绩效考核

员工的绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，是控制企业员工素质水平及工作质量的重要手段。通过绩效考核，可以掌握员工的劳动态度、工作效果、业务水平及管理水平，从而为对员工的使用及培养提供依据。同时，可以调动员工的工作积极性，充分发挥员工的工作能力，提高企业的服务质量。

1．7．4．1员工绩效考核意义

1．确定奖惩的重要依据。

2．制定培训计划的参考依据。

3．为发掘与合理利用人才提供依据。

4．可以激励员工努力上进，有利于创建企业文化。

1．7．4．2绩效考核种类

根据公司的实际情况，可实行如下类型的绩效考核：

（1）日常考核。

（2）定期考核。

（3）特别考核。

1．7．4．3绩效考核方法

（1）因素评价法。

（2）考试评议表。

（3）人员素质测评。

1．7．4．4员工绩效考评程序

（1）确定考核项目。

（2）确定考核项目的各种基本指标。

（3）确定考核指标比重。

（4）设计评估表单，内容格式，如表1-2所示。

表1-2   川菜集团员工绩效评估表