为什么采用通路精耕模式？
康师傅进行通路精耕的主要原因是康师傅的销售通路面临巨大困难，产品销售不畅。1998年以前康师傅只顾忙于建设生产基地和多元化扩张，却不知道传统渠道随之经济的发展和交通的发展加上市场的不断开放已经悄然发生改变。渠道及业务管理犹如缺乏看管的苹果，渠道烂了，连带组织也烂掉了。公司除了珍品红烧牛肉面能卖外，经销商对于新品的态度是，有利润就卖，能卖就卖，不想卖就抗拒出货，新品推广，推一个死一个，无一成功；业务团队也烂了，业务号称酒店业务，电话业务。勤快点的到经销商所在地酒店打打电话，催催经销商出货即完成了工作，即使拜访经销商充其量也只是最简单的要求经销商打打款，压压库，帮助完成业绩了事，其它一概与之无关，懒惰点的连差都不出就泡在家里，打电话完成业绩即可。公司对于业务的管理指标只有一个，完成销售目标。
2000年第一阶段通路精耕后，康师傅部建了遍布全国的营业据点和仓库，建立了庞大的经销网络，控制了终端零售，从而有效的提升了业绩。2004年的营业额是1999年营业额的2.3倍。到2008年更成为方便面、饮料的霸主。通路精耕获得的收益，突出集中在四个方面：
1、提高了提高铺货率和新产品上市的速度；2、控制了货流和市场价格；3、挤压了竞品空间；4、带动了跨品类经营的饮品和饼干，成为同类产品的领导品牌。因此，康师傅通路精耕的精髓就在于，控制了渠道、导入了精细化营销管理模式，为康师傅在渠道上的长久竞争力奠定了扎实基础。
一、市场竞争逼迫康师傅通路精耕
1、康师傅短暂的财务危机
“康师傅”在中国市场的发展是非常成功的：（1）1992年推出的方便面一炮打响，成功的营销手法是产品的准确定位和广告的成功。（2）1996年以前“康师傅”的成功关键在于国内方便面市场竞争对手相对较弱，渠道竞争不强的时候迅速完成全国生产基地的合理布局，降低运输成本和快速物流的方法迅速的抢占市场，同时配套生产厂的建设（即供应链的垂直整合）进一步降低成本，提升竞争力，并成为方便面的第一品牌。（3）但在1996－1998年期间由于多元化的拓展不顺利，使康师傅债台高筑。
康师傅多元化发展的不顺利，在于企业缺乏主业核心，随着业务拓展出现的固定资产投资增加，虽然还能保证款到发货，但“康师傅”现金流已无法维持流畅运转，财务报表首次亮出红灯。1996年由于国内政策关税大限，顶新把未来五年要投资的机器全部购入，财务出现赤字，资本额4。1亿元人民币，负债高达5亿元人民币。如此高负债风险，又碰上国内银根紧缩，国内消费品市场出现萎缩。而1998年的东南亚经济危机使康师傅陷入不可跨越的财务危机。顶新以一股70元收购台湾味全15%的股份，后来台湾股市崩盘，顶新无奈贴进62亿台币跌价损失。
2、康师傅通路精耕的深层次原因
其实，顶新集团在1998年虽然面临严峻的财务危机，但是这还不是最根本的问题，这只是暂时的，因为顶新可以通过融资、出售股份等方式来解决促使康师傅进行渠道变革面临的困难。如：为解决当时面临的市场危机，经过慎重考虑，顶新不得不将康师傅控股（0322，HK）33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业三洋食品株式会社，而由此获得的1.4亿美元资金的确一解顶新资金之渴。
实际上促成康师傅进行通路精耕的主要原因是康师傅的销售通路面临巨大困难，产品销售不畅。1998年以前康师傅只顾忙于建设生产基地和多元化扩张，却不知道传统渠道随之经济的发展和交通的发展加上市场的不断开放已经悄然发生改变，而销量的成长似乎多建厂就能解决，产品也总是供不应求，因而康师傅就忽略营销渠道的建设和管理，而客观的讲康师傅的发展背景可以看出对渠道的规划建设和管理也毫无经验。而渠道的不断发展和竞争品牌在渠道的不断抢占导致销量增长缓慢，生产富余，新产品上市推广不顺。1998年以后渠道迅速发展以非传统营销手法所能控制，而康师傅要抵御竟品并持续增长，保持霸主地位，解决真正的危机，就不得不在渠道进行规划建立和有效的管理，从而牢牢控制渠道。为此，康师傅在当时不得不做出进行渠道变革的决策。
二、康师傅通路精耕实施的前期效果
康师傅精耕前对经销商商只有量的要求，而区域没有细分管理，各环节交叉经营，因而价格混乱，通路利润不足，各层级客户经营意愿下降，容易被通路利润高的竞品切入，因而新产品推力不足，新品推广死亡率高。
因此，细分市场，缩短通路层级，对各环节进行管理，对零售商进行直接管理以维护价格稳定，保证通路利润稳定，提高经营意愿，提升铺市率、保证终端畅通，使新老产品有序快速到达终端，并最终实现对渠道的控制和管理的重点在于：细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度，管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润是通路精耕启动的真正原因，亦是解决真正危机所在。
康师傅通过初级通路精耕后，获得了如下效果！
1．在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。
2．在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路变为县级经销商（三阶客户）→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
3．细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。
4．通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。
5. 率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销售管理团队，以形成长久的竞争力。
6. 全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家，拓展了通路的宽度和规模，有效的提升了业绩。
7. 通路精耕后，新产品在全国精耕城区30万个零售店，上市七天后就能全部上架，如此高效率的铺货速度，比统一铺货的速度快三倍以上。因而，精耕后新产品的上市成功率达到100%，特别是低价面。
8. 通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。
三、康师傅通路精耕后的业绩表现和网络构建结果
1、 通路精耕后康师傅集团营业额从1999年－2004年连续保持两位数增长，如图4－1
2、 通路精耕加速渠道的流通效率，控制渠道，有效的抢占了市场占有率。根据AC尼尔森04年12月－05年1月零售调查研究报告显示如下图
3、 通路精耕不断的提升业绩的同时，有效的抢占了渠道，挤压竟品。保持康师傅方便面绝对的第一品牌位置。同时带动了饮料和饼干成为同类产品的领导品牌。根据AC尼尔森2004年12月－2005年1月零售调查研究报告显示如下图
4、 通路精耕截至是2004年年底，康师傅建立了341个营业所，72个仓库，经销商3908个，直营零售商（K/A客户）61065个，生产基地13个，有效的实现渠道扁平化，通路宽度的扩展建立了遍布全国的营销网络，使产品源源不断沿着畅通无阻的渠道流向消费者。并牢牢的控制了渠道。以下表格说明了1998年－2004年康师傅网络发展状况。
四、 通路精耕的作用分析
1、 提高铺货率和新产品上市的速度
通路精耕缩短了通路，扩大了渠道宽度，建立了全国营销网络，建立了3904个经销商，省地级城市的城区直营零售商61065个，间接的控制了全国省地级城市的城区55万个零售点。康师傅每个新产品能在短时间内有效登陆零售终端，通过341个营业所，2万多名营业人员使康师傅在渠道各层级服务客户。从而保证铺货率的有效提升。用康师傅控股公司腾鸿年副总裁的话说：“通路精耕概括起来就是减少渠道层次，合理规划每个经销商的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，改革当初，康师傅砍掉了中间1000多个经销商，直接控制分销商和零售终端，部建一个‘蚂蚁雄兵’形式的行销网，在大陆所有地图上能看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同55万个零售店接触，保证了我们 的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单”。腾鸿年又说：“为了进行这场通路改革，康师傅投入4000万美元，此外还需要一个专业的销售团队，以及良好的物流支持，改革后康师傅以两位数成长，利润增加50%”。
2、 控制了货流和市场价格
通路精耕对城区进行细分，形成责任区域。针对不同层级和不同类型客户配置人力，制定了全国统一的标准价格体系。对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力，保证了通路利润。而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只是负责配送。所以，经销商只是货流配送商而已。
3、 提高了渠道的利益
通路精耕通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。年投资汇报率达到50%以上。而价格的稳定，也稳定了经销商的经营信心。
4、 挤压了竞品空间
通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。从通路精耕前与统一不到2%的市占率距离，到2004年年底拉开到13%的大幅差距，效果显著。
五、 通路精耕意义所在
渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。因而，掌握了渠道就等于企业掌握了自己的命运；当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管理，使渠道畅通无阻。则，企业就获得了永久竞争力。
企业在不同的发展阶段，所需要的通路管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。因此，在不理解通路精耕的内涵，而进行盲目的通路精耕则是危险的。如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。而：健力宝和上清饮的通路精耕，则是建立在未经市场检验过的新产品基础上的通路精耕都最终以失败告终。目前通路精耕相对成功的有王老吉、银露、雅士利等企业。其中雅士利导入通路精耕，吴迪年的管理团队并未生硬照搬康师傅精耕模式，而是结合企业发展、渠道特征采取循序渐进的管理精进模式，既吸取了原企业在人文管理上的精华，亦考虑到了企业员工整体素质偏低，需要稳定和培训提升这样的客观现实因素，足足用了三年多时间来趸实基础及精进管理，初步成型现代化管理制度和系统管理平台。后三年，由于万事具备则导入了渠道扁平化通路精耕模式。管理团队用了6年时间将雅士利从一个以凉果、麦片为核心产业（2001年乳品销售只有3000多万）的小型乳品公司打造成婴幼儿奶粉占比达到70%，成为公司最具盈利能力的核心产品，营业规模高达几十个亿的行业巨头。
2007年AC尼尔森资料显示，雅士利婴幼儿奶粉在乳业中排名第6，仅次于美赞臣、多美资等少量几个外资品牌；并在高度恶性竞争的乳品行业中连续6年以行业最低费率（营销费率18.3%）打造每年高达100%多的成长神话（乳品行业一般营销费率25%－60%）。因此，雅士利是一个导入通路精耕模式又一成功案例。
（文：梁建生《康师傅渠道变革：通路精耕模式的成功实践》，中国营销传播网2008-10-20）