摘要：溢达集团纵向一体化模式与现代管理学提倡的非核心业务外包似乎背道而驰。但文章将这一模式与香港利丰公司“虚拟供应链”模式进行比较，从供应链的整合能力、供应链的准确性和供应链的柔性三个方面分析中得出，“纵向一体化”有其巨大的优势和机会存在，因而供应链的选择应从实际出发，不可盲目跟风。
随着全球经济一体化的到来，确实有不少跨国公司改变了纵向一体化的供应链模式，通过外包或虚拟供应链来调动全球资源开展业务，于是乎中国企业也纷纷效仿。本文将从实证的角度，对香港溢达集团的“纵向一体化”与香港利丰公司的“虚拟供应链”模式进行比较研究，从中找出对其它企业可借鉴的经验。
一、香港利丰公司的“虚拟供应链”模式
作为成功的港式供应链管理模式，利丰公司的“虚拟供应链管理”一直备受供应链管理专家们的青睐。利丰公司凭借其近百年时间打造的供应商以及客户网络资源，逐步发展并完善了独具特色的虚拟供应链管理模式。在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以供应买家所需要的产品。利丰公司的生产任务以外包的形式交给其它有实力的工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，但并不直接从事生产工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过“虚拟供应链管理”，利丰公司可以将非核心业务外包，专注于自身的核心优势——产品设计以及供应链的管理，具有较大的竞争力。但是，以下服装行业自身的特点也决定了其供应链管理会存在很大的难度：一是服装行业明显的季节性；二是款式、花色、尺码的复杂性；三是较多的手工作业所带来的质量的不稳定性；四是劳动密集型与客户人权方面近乎苛刻的要求的矛盾性。正是服装行业的这些特点给利丰公司的虚拟供应链管理带来了很大的难度。当然以利丰特有的资源、条件和能力，它可以较为成功地解决这些难题，但对于同一行业的其它企业就未必可以如此。
二、香港溢达集团纵向一体化模式
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供需关系的跨国集团，而其成功的一体化运营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。为了确保整条供应链以最低的成本有效运行，集团主要从以下几个方面进行保证。
1．集团长期致力于客户服务意识的培养，将集团上下游环节以及公司内部的上下游环节界定为客户，并提出了双向客户的概念。通过TCT（Total Cycle Time）项目的实施，以时间为驱动力，以客户满意度为最终指标，持续地衡量和提升所有上下游环节的合作程度，使得“三个适当”长期保持在97%以上。
2．集团完善的信息系统使得各分公司可以完全共享所有的订单信息。一旦总公司的销售人员将订单信息输入信息系统后，各分公司将同时获得各自相关的生产信息，从而避免了因多级订货而造成了信息扭曲、流失以及时间上的浪费。同时，完全共享的信息系统可以使得上下游环节能够随时查询合作伙伴的订单进度，为下一步的工作进展以及所出现的突发事件的处理提供了有力的支持。
3．各分公司的生产计划部负责各自的生产计划协调工作，在隶属于各分公司的同时由于总公司的计划部形成独立的职能体系，从而使得集团所有分公司的生产计划调控工作变成了同一个部门的工作，大大减少了信息不对称所引起的各种问题。
4．为了避免地理上的距离所带来的问题解决的困难，布厂在产成品入仓前设立专门的独立于布厂之外的质量控制部，完全以制衣厂的标准对布料进行检验，从而保证了制衣厂所收到的布料的质量。同时，这个质量控制部负责所有的缩水测试工作，直接将缩水报告与各制衣厂在信息系统中共享，大大节约了长途运输所需的时间。
5．长期合作的第三方物流管理和庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务。布厂与成衣辅料厂同处一地的合理选址使得多家原材料供应商的货物可以有效的分享物流公司的运输能力，从而在保证了高度的集装箱利用率的同时实现了成衣主辅料的同时到达。
下面将从几个方面对上述两种截然相反的供应链管理模式进行比较。
三、两种供应链管理模式的比较分析
1．供应链的整合能力比较。
由于利丰公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”，所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整个价值链进行协调，并且该公司要和世界上26个国家和地区的大约7500多家供应商打交道。这样，利丰公司就需要投入巨大的财力物力精心来经营这个巨大的供应网络。但是由于企业面临的竞争环境发生着巨大的变化，这要求企业不断加快对用户需求变化的反应速度，加强与合作伙伴的协作，建立一种战略性合作伙伴关系。这种供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。为了降低供应链总成本、增强信息共享、改善相互之间的信息交流、产生更大的竞争优势，实现企业财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度的改善和提高，必然要求在供应商之间建立合作与信任。正是由于这种合作关系的时间有限性的存在，供应链各个环节之间的相互信任关系就变成一种有限博弈游戏了，大家都已经熟悉了各种游戏规则，特别是当各自的局部利益与整个供应链的整体利益发生冲突时，这种相互信任就变得十分脆弱了。这样，整个供应链的运营就会变得困难起来了，如果处理不当，不但是正在操作的订单会受到影响，更为严重的是影响终端客户的信任。
而对于溢达集团而言，整个供应链中出现的这样那样问题的解决就因为高度的纵向一体化而变得简单了。有人说，高度纵向一体化会造成企业的臃肿、核心竞争力弱化、缺乏弹性。但是，这些企业病并非高度纵向一体化的固有现象。由于集团把制造成本、质量的一次通过率、准时交单率作为考核各分厂业绩的主要指标，这使得各分厂没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题。正是这种运营模式为集团的供应链管理模式的成功运作奠定了基础，形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整合。订单的生产前置期从原来的3个月缩短到45天，QR（Quick Response，快速反应）订单的生产前置期为30天。从服装的原材料——棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证。从服装的原材料——棉花开始的强有力的研发、设计能力为客户提供更有价值的服务。“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：客户←→溢达集团。
2．供应链准确性比较。
保证整条供应链的物质资源尽可能在需要的时间按照所需要的量流到适当的环节，这就强调的是时间、数量、质量以及流动速度的准确性。为了建立自身的资源优势，利丰公司精心经营着遍及26个国家和地区约7500家供应商的供应网络，并且企业为了控制成本经常在不同的地区或国家采购各种不同的原材料，例如，从日本采购拉链，从台湾采购针织布，从大陆采购无纺布等。在这种合作模式下，由于各个供应商都和利丰公司发生直接的交易关系，供应商上下游企业之间并无直接的合作，一旦出现质量、交货数量以及时间方面的问题时，供应链的上下游企业之间的问题则无形中需经过利丰公司这个中介进行解决，从而直接影响了供应链的正常运行。而对于溢达集团来说，“纵向一体化”下的各个环节同属于一家企业，并且没有局部利益的根本矛盾，这样，集团就能够充分发挥对供应链的宏观调控作用。集团的计划控制部会根据市场预测以及客户实际订单的情况对供应链各环节上不同分厂的订单分配进行调配，并利用外包和承接外包业务来调节旺季和淡季的订单量，以尽量保持生产的均衡，保证各企业的生产能力的充分的利用。为了保证原材料的质量，集团在各个环节都设置下一个环节的质量检查控制站，以下一环节对原材料的标准对产品进行检验，把质量问题发现并解决在未出厂之前，从而避免了瑕疵所造成的数量以及时间方面的问题。当由于未预见的质量问题影响交货期时，集团的计划控制部会通过信息系统第一时间发现，并及时对同环节其他分厂的生产状况进行分析和瓶颈生产任务的内部外包调配。相关分厂则会按照集团总部的安排及时调整生产计划。
3．供应链的柔性比较。
日益激烈的市场竞争使得客户不得不逐步减小订单的数量，以便尽量跟紧消费者的喜好变化，减少资金的占压。这样，尽量使得物质资源在流动的过程中保持量小、快速的特点，提高供应链的柔性就成了供应链管理的主要目标之一。
在“虚拟供应链管理”模式下，所有生产业务全部外包，有限期的合作以及供应链局部与整体利益的矛盾使得各企业对于最小订单的数量以及生产前置期有着严格的限制，例如，多数制衣厂最小订单的数量限制50打，而整张订单生产前置期则保持在60天左右，否则，产品的质量和昂贵的空运费用就变得不可避免。在溢达集团，高度纵向一体化的“一条龙生产模式”使得整张订单的正常生产前置期缩短到了45天，而快速反应订单的生产前置期更是缩短到30天，NPM（Net Processing Management）模式下的许多订单的生产前置期则为零。布厂小染缸的应用以及制衣厂“单扎流”生产线的设置大大降低了在制品库存，使得订单数量的限制大大降低，例如，Hugo Boss每个月近7000打的订单中59%的订单数量小于50打，NPM模式下订单平均数量保持在30打左右，最小的订单数量为一个SKU（StockKeeping Unit，最小的库存单位），12件。
溢达集团纵向一体化模式与现代管理学提倡的非核心业务外包以及虚拟供应链模式似乎背道而驰。但从这一模式与香港利丰公司“虚拟供应链”模式比较可以看出，“纵向一体化”在供应链的整合能力、供应链的准确性和供应链的柔性三个方面都有其很大的优势和机会存在。因而供应链的选择，应综合考虑不同模式的成败关键以及自身的资源和能力，从而做出科学正确的决策。
（文：阚雅玲、吕铭《香港溢达集团“纵向一体化”与香港利丰公司“虚拟供应链”的比较研究》，《经济师》2007年02期）