方太从一开始就走了一条不寻常的道路。这条道路，成了方太管理探索和发展路径的全部起源。

受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲——享有“世界点火枪大王”的茅理翔签订的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区；二是搭新班子，父亲的老部下一个不要；三是“闹独立”，项目决策由自己说了算。

茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

选择走高端路线

经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是产品都 “集中在中低端，只有高端市场是空白”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”，而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。

“高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”，可见而不可及，而是清晰可见，它必须要支撑起“更有意义”，才能让茅忠群 “舍得”成为科学家的巨大机会成本：“我们的目标是要和国际著名品牌，比如西门子这样的品牌产品来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比，要比它们卖得贵，销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌能做到。”碰撞出来的“25条”

1999年，方太在取得了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼龙混杂，看不清”；另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。第二，我自己也看了很多书，包括中欧的EMBA我都学过。”

这个学习过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间；理念指出什么对公司是最重要的；制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行；原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”

“25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通，发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间，比较单纯接受的就是这家企业的企业文化、思维方式，和另外一家跨国公司协作很难有完全共同的语言。”

茅忠群分别和他们沟通，并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写讨论草案与大家讨论，形成共识。当“25条”最终颁布后，他说，忘记原来的企业文化，现在大家一起执行这个原则。

“三不”原则

“我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱，而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造，必须要沉下心来老老实实去做。”

不急于做大，每年保持20%～30%的增长率即可，这就是方太的路径选择。

愿景清晰，意义在先，这是方太的风格。

“老老实实”归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购（品牌输出）。至少到现在，这三把经常被国人使用的“利斧”还未进入方太的战略列表之中。

上市利于规范一个企业的管理，但是，方太一直就相当重视管理。因此，上市对于方太来说，似乎就剩下负面效应，该敬而远之了。

“上市这个过程，就把三分之一的精力消耗掉了，而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情，我担心我会对这个企业热情降低，这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

是的，企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体，成为一个没有人的热情的赚钱机器，那么，这必定是“言之无文，行而不远”的。

“有意义的事情”，就像一把达摩克利斯之剑一样，高悬在上，时刻警醒那些诱惑的入侵。

其次，即便是战略投资者，其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划，“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划，他们脑子里是没有的。”茅忠群不想让别人对方太指手画脚，更不想因为上市而被股价“绑票”。

中西结合搞管理

方太近几年很受关注，一个重要的原因是方太的孔子堂。

在方太看来，他们虽然不算大，但是在管理上却可圈可点。譬如说，方太在获得2006年浙江省质量奖和宁波市长质量奖，其得分不仅是史上最高的，而且比第二名高出许多。

“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国传统文化中吸取一些东西。”

方太愿意实践，喜欢尝试。方太希望能让国学和大放光芒的传统思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。

方太的儒家管理试验已经小有成就。

方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。

方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

这样的“成绩”让茅忠群很振奋，当然，他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。

除了在全公司范围内宣讲儒家文化外，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，协商者包括高管、中层经理，也包括职工代表。

“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似于现代西方经济学中的帕累托有效——除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。

必须强调的是，方太选择了儒家学说，但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里，“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”，就和它选择学习日本企业管理（如品管圈）并无差异。

尽管不言，但是，我们有理由相信这种可能性：茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的 “方太管理模式”：这里没有争斗，只有在集百家之贤的基础上，为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。

（文：《“方太模式”集百家之贤再创新》，《生活晨报》2010-01-07）