”舵手

摘要：与传统贸易相比，全球经济一体化进程下的国际贸易对企业领导者提出了更高的要求和挑战：他必须高瞻远瞩，敏锐全面地分析预测瞬息万变的国际国内经济形势；他必须长袖善舞，善于调动整合各方面的有利因素和资源，并时刻保持清醒的头脑，带领企业规避各种可能遇到的风险；他还必须胸怀广阔，志存高远，时刻把股东、员工利益和社会责任放在个人利益之上。作为山东省进出口规模最大的企业集团领导人，张建华就是一位这样的“舵手”。

2002年，新华锦集团有限公司联合纺织、工艺等5家具有50多年经营历史的省属外贸企业共同组建了新华锦集团。

“国有专业外贸公司”发展至新世纪初早已光环不再，组建伊始的新华锦捉襟见肘：所属的5家外贸企业不但传统竞争优势丧失殆尽，并且由于在计划经济体制下形成的重经营、轻管理等弊端，造成了巨额的银行债务，账面资产负债率达124%，企业已经严重资不抵债。

时间推移至6年后的2008年，新华锦集团的进出口额已从组建集团初的6.9亿美元发展至33亿美元，累计完成海关统计的进出口额达到108亿美元。

从5家“积贫积弱”的国有企业联合，到众人景仰的外贸航母，新华锦掌舵人张建华用6年多的时间，带领新华锦集团这艘“航母”，在国际贸易和跨国经营的浩瀚海洋中走出了华丽的轨迹。

从承载使命到浴火重生

作为传统外贸大省，山东外贸几十年来在全国出口创汇“功绩簿”上可谓名声显赫，但近些年来，江浙地区以民营企业为主力军的外向型经济发展迅速。与异军突起的江浙相比，山东的外贸企业存在数量多、规模小、没有形成气候的状况。

面对新形势，2002年，山东省政府作出了“推进省属外贸企业战略性重组，加快组建大型外贸集团”的战略决策，新华锦集团应运而生。组建前，纺织、工艺等5家企业的财务状况严重恶化，业务资源大量流失，人员包袱沉重，经营举步维艰。

张建华便是在这一时刻临危受命的。作为新华锦集团的董事长、总裁和党委书记，他在接过新华锦领头人这个重担的时候就深刻地认识到，自己不仅承担着把新华锦集团建设好、发展好的责任，还肩负着发展山东外贸事业的历史重任。

2002年6月19日，时任山东省委副书记、省长的张高丽考察新华锦时，握着张建华的手再三叮嘱：“新华锦一定要建立崭新的、适应市场和国际化要求的新机制，否则还是用老办法，简单拼凑一下，是没有出路的。”省领导的期望与嘱托，成为张建华时刻铭记和遵循的工作指针。

自1997年以来，张建华几乎每年都要到江浙沪的外贸企业去考察学习，进行全方位的“思维革命”。与其他沿海发达省市横向比较之后，他感觉到山东外贸企业与江浙沪的外贸企业之间的差距在拉大，并暗下决心：“只要有好的机制，就一定尽最大努力把企业发展好，为山东外贸企业争光。”

张建华指出，现代企业领导人要善于站在制高点上指导经营，要做企业的设计者，特别是机制和制度的创建者。他坚持用市场经济的手段建立新机制，用创新的观念培育新优势，用发展的观点看待和解决前进中的困难；坚持管理流程的改革和优化，避免传统管理方式的种种弊端，搭建起以产权为纽带、母子公司定位明确的全新的现代企业的框架，将母公司开展资本运作和子公司从事商品经营有机结合起来，母公司不断强化自身的全局领导能力，为子公司提供全方位、优良的支持系统，带动了整个集团的快速发展。

随着市场经济的发展，外贸行业作为一般性竞争领域，面临着加快产权制度改革的新形势。在省领导的支持推动和省有关部门的具体指导下，张建华带领新华锦集团依次规范地完成了国有企业改革重组的全部程序，于2005年9月实现了新华锦集团有限公司国有资本一次性全部退出，成为山东省属外贸企业中首家完成整体改制的企业。自此，新华锦正式落户青岛，成为青岛的属地企业。

新华锦集团的改制工作得到了省领导的认可和高度评价，2006年8月，时任省委副书记、省长的韩寓群，在对集团工作批示中指出：“新华锦集团是我省外贸企业改革的成功范例。改革后，体制机制转换，企业充满生机，更加适应经济市场化国际化的要求，企业竞争力明显增强。”

张建华带领新华锦集团从国有外贸企业的困境中脱颖而出，走出一条外贸企业改革重组、“浴火重生”的发展之路。

审时度势的企业转型

我国“入世”后，国有外贸企业的经营环境发生了根本变化，竞争力日益削弱，主要原因是其在产业价值链上参与环节少、价值贡献小、没有形成自己的核心竞争力。面对这种形势，张建华一针见血地指出：“‘专业外贸公司’将作为一个历史名词，逐步退出历史舞台，外贸企业必须加快企业转型，改变中间商的地位。”于是，在新华锦组建之初，他就带领集团以强化价值链的关键环节为导向进行战略转型，全力培育新的竞争优势。

集团以研发为龙头，以核心商品实业化为基础，向原料供应、设计开发、生产制造和市场开发营销、海外网络建设等方面延伸产业链条。37家自属生产企业较好地发挥了窗口、质检和研发基地等作用，建立起贸易与实业有机结合的全新经营模式，成为出口业务的有力支撑。

为克服以往外贸公司什么商品都经营，但做什么都不专、不精，缺乏明显竞争优势的被动局面，张建华坚定不移地进行产业产品的重组整合，优化资源配置，集中优势资源把主营商品做精、做专，逐步实现了由“广种薄收”向“精耕细作”的转变。目前，集团的发制品、钻石、编织品、水产品的进出口额均居国内同行业领先地位，其中发制品已成为全国最大的化纤发制品制造商之一和欧美市场大客户的主要供应商，男女医疗用假发的国际市场占有率达到30%以上；新华锦集团还是全国最大的钻石加工企业和钻石贸易商，拥有14家自属生产企业，其中小钻加工规模占全国50%以上，集团研制了钻石比色石标准，成为全国钻石颜色的行业评定标准，“京华钻石”获得了国家多个奖项。

为提高出口商品的科技含量和附加值，集团成立了研发技术中心，与国内知名高等院校合作成立了科研所，运用高新技术来改造和提升传统产业，实施差异化经营，开发替代性、功能性产品，获得了四项国家专利，有效避免了靠价格、拼数量的低层次竞争。集团注重自主出口品牌建设，已形成自主品牌20多个，有2个品牌被确定为我省重点培育和发展的出口品牌。

在人民币汇率调整的形势下，集团及时调整进出口结构，在控制好风险的前提下，大力发展进口业务，重点发展了国内急需原材料、紧缺矿产资源、燃料油等大宗商品的进口业务，促进了进出口协调平衡发展。

创新发展之路

当前，外贸发展遇到了前所未有的困难，传统业务日渐萎缩，技术含量低、附加值低的商品难以为继。但张建华认为，困难中也蕴涵着机遇，他经常讲：“所谓机遇，就是克服了别人所克服不了的困难。”他坚信，只要突破瓶颈制约，就会得到更为广阔的发展空间。

张建华带领新华锦集团跳出传统外贸企业的圈子，不再拘泥于以往传统的做法和商品，把着眼点放在做大产业上，重点发展与集团整体实力相匹配的大宗商品业务和具有核心优势的业务；加强海外网络建设，实施前向一体化战略，通过收购、参股及合作等方式，逐步建立海外分销网络，渗透到终端销售市场，建立较强的渠道分销能力，反向控制后向一体化的资源，提升了竞争能力。

国际贸易属于资金密集型产业，在日益缩小的利润空间中，对财务成本的控制显得越来越重要。为此，新华锦充分发挥金融外汇的杠杆作用，增强国际贸易的竞争能力。今年6月，新华锦获得了国家外汇管理总局认定的“经常项目外汇资金集中管理试点单位”资格，成为全国为数不多的拥有此项资质的企业之一，实现了内部外汇资金的调剂和划转，可降低结售汇成本，节约财务费用。新华锦还与中国出口信用保险公司开展全面战略合作，对适保范围内的业务全部投保出口信用险，降低了贸易成本，规避了贸易风险，为进一步拓展海外市场提供了有力的保障。

领先意识创造先机。张建华常说，企业制胜的关键是一个“先”字，“先”就是先行一步，当行业的先锋，做市场的领头羊，一个企业如果处在同行业的前列，就能够抢占先机，获得竞争优势。为此，新华锦发挥从事国际贸易几十年积累的优势，大力发展贸易服务产业，成立了以代理进出口业务为基础，提供代理报关报验、国际结算和代理退税一体化服务的新华锦贸易服务集团，以客户为导向提供专业化、个性化的增值服务，建立起独具特色的贸易发展新模式。作为综合性的服务品牌，“新华锦”被认定为“青岛名牌”。

在稳健经营的基础上，张建华从战略的高度考虑新华锦的长远发展，适时发展多元产业，有效防止了主业单一潜在的风险。在当前异常艰难的形势下，集团进一步增强产业间以国际贸易为核心，金融投资、房地产相互支持、相互促进的战略协同功能，依靠多元产业的利润，有力支撑了国际贸易的健康稳定发展。

张建华带领着新华锦人激情创业，奋发图强，实现了“凤凰涅槃、浴火重生”的转变。短短6年，新华锦集团累计实现海关统计的进出口额超过108亿美元，连续五年居山东省进出口企业首位，在中国最大的500家进出口企业中排名第58位。2007年实现销售额198亿元人民币，在中国企业500强中居第243位，在山东百强企业中居第28位，连续3年在青岛百强企业中居第4位。新华锦集团以快速的发展和优异的业绩，改变了山东没有大型外贸企业集团的历史。

张建华说，新华锦的目标是打造成为持久卓越的服务型跨国集团。在集团发展的前6个年头，张建华已经用他的远见卓识和宽阔胸怀，将新华锦带上了一条也许并不平坦但已开满鲜花的锦绣之路。

（文：孙婧《张建华：外贸“航母”舵手》，《招商周刊》2008年22期）