引子
在充满生机的齐鲁大地，在魅力无穷的山东青岛，有这样一个企业：自2002年6月成立至今,她的进出口总额累计已过百亿美元大关。她所涉足的国际贸易业、地产业、金融业均呈现了快速发展的趋势。在2008年中国企业500强排名中列第243位，中国服务业企业500强第80位。在山东百强企业和青岛百强企业排名中分居第21位和第4位。
这个企业，6年多艰苦创业，6年多奋力拼搏，6年多激情征战，以坚忍不拔的毅力，克服了无数个困难和挑战，她自信找到了一条公司能持续发展的正确道路。她始终不渝地按着公司成立之初所制定的战略、目标、宗旨,在风云变幻和充满竞争压力的世界贸易海洋中找到了属于自己的位置，她用不断创新的理念、措施和方法，创造了一个又一个令人惊叹的经营奇迹。
这个企业就是新华锦集团。她的领军人物就是张建华。
张建华身兼这个集团的董事长、党委书记和总裁三职。正是他，带领着这个企业，不惧艰险，不畏困苦，勇于创新,勇于改革,勇于领先,勇于超越,因而为中国的外贸企业改革和发展开创出一条崭新之路。
因此,他获得了2007年国家企业自主创新优秀企业家的称号,2008年初，又被国家有关部门评为中国企业最具创新力的十大领军人物之一。
“十二条”精神内核
2008年7月18日至20日，笔者有幸应邀参加了在青岛丽晶大酒店召开的“新华锦集团战略发展暨2008年年中工作会议”。聆听了张建华董事长所作的“科学制定二五战略规划,追求集团发展新高度”的主旨发言，深受启发。
然而，更令人感到振奋的是张建华所作的“六年创业发展体会——新华锦成长之路”的发言。
这个发言结合集团创业发展历程和自己的切身感受，回顾了6年来在实践中所形成的独特的处世理念和经营哲学，揭示了新华锦集团之所以取得成功的动力源泉。张建华以平静之心在会上语重心长地与大家进行了交流，引起了非常强烈的反响与共鸣。
新华锦6年成长之路是与如下12个问题息息相关的：
把责任看得像生命一样重要，是新华锦获得成功发展的关键性因素之一；创新为魂，创新求先，是使新华锦具有长久生命力的内在动力之一；一切从全体股东和员工的利益出发，让广大职工共享改革成果，是使新华锦永葆青春的秘诀之一；修身养性，超越自我，是新华锦做好和经营好企业的重要保证；把竞争者当朋友，是新华锦赢得朋友赢得合作赢得发展的根本之所在；“我们可以一无所有，但我们不能没有诚信”，是新华锦赢得客户，赢得消费者的永恒秘鉴；人才成就事业，事业成就人生，在企业中时时体现出仁爱、宽容、尊重、凝聚的品德，是不断增进企业团队凝聚力向心力的根本所在；忧患意识让人进取，领先意识让人成功。不断进取和领先是新华锦成功的可靠保证；在发展中解决企业出现的问题，在竞争中获得解决企业矛盾的方法，是企业发展中永恒的主题；只有正视不足，才能强大自己。不断反省自己，不断寻找自己的不足之处，是强大自己的根本保证；善心善行，利他利己。善因必有善果，善行必有善报。善心善行，就会丰富自己，完善企业，就会使企业具有永不衰竭的动力；常怀感恩之心，心存感激之情，是获得企业快速发展的动力源泉之一，也是企业之所以成功的“内核”。
张建华作为一位大企业的掌门人，作为一位大企业的最高领导，他对竞争者的态度，他对社会的善心，他对别人的宽容，他的仁爱，他的感恩之心，他的忧患意识，他的自我超越，他的创新意识，他的责任感，他的高标处事，低调做人等等，足以让一个企业在平凡中创造出不平凡，在发展中创造出奇迹。在一系列发展的奇迹中保持一种平静而又不断反省的心灵世界，是多么的难能可贵。
正是因为具有了这样一种不断求新、求奇、求发展的心灵世界，才使张建华那看似平静如水、儒雅沉稳的风度之中迸发出一股股神奇的思想和巨大的精神力量，因而使他全身心地投入到新华锦不断创新和追求宏伟远景的伟大事业之中。
新华锦，正在打造着奉献与责任的文化，因而不断地充实和强大着自己；正在不断地超越自身，跨越历史，实现一个又一个的辉煌；正在不断地规划和调整着自己，使自身强健和充满生机，因而不断地创造着企业的奇迹。在为新华锦辉煌的成就而自豪的同时，也让我们看一看新华锦是以怎样的艰辛、怎样的毅力、怎样的精神走过了那令人难忘的6年多的轨迹吧。我们也许会从中得到更多的启示。
艰难创业之初
正像任何一种事物的成长和发展都不是一帆风顺的一样，新华锦集团也有着一条充满风险、充满压力、充满竞争的发展之路。让我们追溯已经消逝的时空，看一看新华锦成立之时所面临的艰难处境吧。
本世纪初，山东省在我国经济发展中是站在前列的。她不仅是一个农业大省、工业大省，而且也是一个对外贸易大省。
山东面朝黄海和渤海的广阔怀抱，和日本、韩国隔海相望，位于西太平洋和东北亚的重要航线节点上，拥有绵长的海岸线和众多优良港口，具有发展国际贸易和外向型经济的独特区位优势和自然条件。然而，由于某些特殊的历史原因，在2000年前后，山东外向型经济的发展却落在了南方沿海省市的后面。上世纪90年代，在外贸方面，北方的山东占全国第二，南方的广东占全国第一，但是到了2000年初，南方的江苏，浙江，上海等省市快速地超过了山东，迫使山东不得不提出与江苏争三保四的口号了。
外向型经济发展不断落后的现状引起了山东省委、省政府领导层的高度关注，2000年初刚到山东任省长的张高丽下决心要改变这种被动局面。经过一系列深入调查研究后，山东省决策层得出结论，山东外向型经济存在着两个致命的问题：一是缺乏大型的具有实力的外贸企业集团，难以形成规模上的竞争力；二是山东省的整个外贸系统还几乎处在春秋战国时期，加入WTO后，传统的外贸优势已丧失殆尽的众多省属外贸企业正进行着无序竞争的混战，面临着生与死的考验,挣扎着艰难度日。
2001年初，省政府慎重研究，权衡利弊，最后作出了一项战略决策：推进省属外贸企业战略性改组，加快组建外贸集团步伐。
这一重大决策，对张建华和他当时所掌控的省工艺、省特艺和省纺织等公司而言，无疑是一次重新配置、重新组合的发展良机。
2002年6月19日，经山东省人民政府批准，新华锦集团有限公司成立，并在青岛丽晶大酒店举行了隆重的揭牌仪式。时任山东省委书记的张高丽（现任中央政治局委员、中共天津市委书记）亲自到场祝贺并作了重要讲话。之后，新华锦集团有限公司联合山东省纺织品进出口公司、山东工艺品进出口集团股份有限公司、山东省特艺进出口公司、中国出口商品基地建设山东公司、中国包装进出口山东公司共同组建了新华锦集团。
新华锦集团的成立，给当时的山东外贸经济的发展带来了一股强劲的春风。
新华锦集团组建之初，省纺织、省工艺、省特艺等国有垄断性的外贸企业同其他专业外贸公司一样，传统竞争优势已基本丧失，在国家深化外贸体制改革和全球经济一体化进程加快的新形势下，面临着生与死的严峻考验。特别是长期在计划经济体制下形成的重经营轻管理、重规模轻效益等做法，造成了巨额的银行债务，账面负债率竟达到124%，核销不良资产及潜亏后，实际资产负债率已达到1058%，企业已严重资不抵债，破产几乎是必然的了。
业务流失，经营困难，欠发工资，欠缴社会保险，职工情绪不稳，个访和群访事件时有发生，给社会带来了一系列不稳定因素，老国企的这种状况严重影响和冲击着新组建的新华锦集团，也迫使新华锦集团成立之初就必须面对和解决这些问题。
刚刚组建的新华锦，面临着如何加快发展，很好地解决新、老企业职工的生存和发展问题，更重要的还有如何妥善处置所托管的五家老国有企业的资产和职工，解决它们的历史负担和包袱的问题。
创立伊始，面对种种复杂问题和重重困难，压力之大可想而知。而要解决前进中的困难，仰仗的是企业领导人超凡的智慧和毅力。
战略三步走
形势虽然异常艰难，但是集团董事长张建华毅然决然地带领着新华锦集团3000多职工，克服了种种令人难以想象的困难，奋发进取，在经营、管理体制和机制等诸多方面进行了大胆的改革创新，加快建立现代企业制度，按着市场经济的要求和方式进行产业和各项业务的整合，初步搭建起了以资产为纽带、母子公司定位明确的全新的现代企业框架。
在集团建立之初，他们大胆地抓了如下工作：
首先，尽快确立集团公司的管理架构和运作模式。为此，1、他们按着现代企业制度的要求，精心设计安排了法人治理结构，力求做到规范设置、科学运作；2、按着精简效能的原则设置管理部门，配置精干的管理人员，力求把集团总部建设成为投融资中心、管理决策中心和信息中心，以体现集团总部的高度专业化、精简化和效能化；3、以资产为纽带，管理好各级分（子）公司，确定人事和财务管理机构，在保证总部管理不失控的前提下，最大限度地发挥集团各子公司的积极性。
随后，总裁张建华提出了两个“转变”的著名经营观念。
一是要推进以外贸出口业务为主向多元化经营转变，逐步达到非外贸业务盈利超过外贸主体业务的盈利。
二是集团总部要从以商品经营为主向以资本运营为主的转变。集团整合闲置的仓库、房产和地皮，有效地组织房地产开发，并把资本运营作为集团公司的首要业务和新的经济增长点。
集团成立之初，张建华就力图用全新的国际化的经营理念把新华锦打造成为一个具有国际化特色的跨国集团。
在新华锦集团未来所开展的主体业务上，他们确定以外贸为主，开展多元化经营，并在多元化经营的进程中把资本运作提升到战略高度，这一思路是有先见之明的。随着业务的发展和各产业间战略协同作用的逐渐显现，越加显示出这种战略设想和一系列设计的高明之处。
新华锦集团就是在打造这样一种全新的现代企业制度的过程中，逐步展开了自身发展的辉煌历程。
在新华锦集团各项业务全面开展的过程中，总裁张建华及集团的领导层经过认真总结和审慎研究，他们把集团公司的发展宗旨确定为：“追求卓越，奉献社会”。把公司的经营理念确定为“诚信创新，协作共赢，不求最大，但求更强。”他们把集团工作的战略目标确定为：为提高国有资产保值增值和实现企业价值最大化为目标，以建立现代企业制度为方向，以改革创新为动力，实施“走出去，引进来”的战略，大力进行全集团各公司系统资源的调整和整合，加快商品结构、市场结构和人才结构的战略性调整，实现商品经营与资本经营的有机结合。优化资本结构，把公司建设成为主业突出、核心竞争力比较显著、管理科学、高速成长的大型现代化跨国企业集团。
为实现这一战略目标，集团计划按以下三个阶段分步实施。
第一阶段（2003年至2004年）
在这一阶段，集团要充分利用各种资源优势，巩固并强化进出口主业，重点抓好三创新：即体制、机制和管理创新，争取到2004年末进出口总额达到12亿美元，进入全国进出口外贸企业200强。（这个任务已经完成。）
第二阶段（2005到2006年）
在这一阶段，集团将加快企业经营结构调整，以进出口主业和相关的实业为基础，向其他产业扩张，将公司的重点由单纯的进出口贸易向产供销一体化方面发展，全面进入金融、地产、服务业和高科技领域，力争经营规模达到150亿人民币，进入全国大型企业系列，这个任务也已经完成。
第三阶段（2007年至2008年）
在这一阶段，总的要求和目标是：把集团建设成为产业结构合理，资本结构优良，经营多元化，管理现代化，有较强核心竞争力和综合实力的大型跨国企业集团。
这三阶段的战略规划是在对形势的准确判断和对自身的科学分析的基础上作出的，分层次递进且任务明确，务实而具有远见卓识。公司的发展，也正是沿着这一设想稳步前进的。
（文：程振清《危机视角下的新华锦价值》，《商周刊》2009年07期）