万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业。

人力资源的三个战略角色

万科在成立之初，就提出人才是万科的资本。2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1.管理者的战略合作伙伴；2.企业内部变革的推动者；3.方法论的专家。万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻（万科CHO）拥有这样的权力。

万科人力资源管理的战略角色又体现在三个战略方向：

1.集团的组织建设符合公司的战略趋势

2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构调整。

2.人员的引进和培养方向与战略紧密结合

人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，而2008年开始，房价停止上涨，设计、销售等专业服务人才成了万科寻找的目标。

3.文化与战略匹配

万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，2008年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。

战略的沟通

通过多渠道沟通，人力资源管理保证集团战略传达到员工之间。

1.面对面沟通：万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通。

2.“目标与行动”：每年的集团全员大会，董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲。

3.绩效管理体系：万科通过平衡计分卡（BSC）和POM等管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，并据此进行季度和年度考核。

（文：节选自《最佳人力资源战略典范企业选登 人力资源无缝对接企业战略——赢创中国、诺华中国、万科》，《新前程》2009年02期）