摘要：本文从多个角度分析了万科调整公司治理结构和组织结构，所采取的一系列措施和制度，并对万科如何完成企业深层次的竞争力的构建以及获得长期稳定的竞争优势进行了深入分析。
万科1984年以经营外贸起家，在其后发展的前8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市。但由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的回报率十分有限。1991年万科正式在深圳交易所挂牌交易，万科开始逐渐砍掉所有与住宅不相干的业务，向专业化的房地产公司转型。2000年，华润成为万科的第一大股东，在华润的有力支持下，万科进一步实行专业化策略，在区域上由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈，逐步形成3+X的区域发展模式。截至2007年，万科的业务已经扩展到21个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略，销售住宅4.8万套，成为全球最大的住宅企业。万科的发展历程中，经历了许多经营模式与战略上的变革，这一系列的措施帮助万科在中国房地产行业奠定了龙头地位，同时万科的经验对于其他中国房地产企业也具有十分重要的借鉴意义。
1.专业化经营
以房地产为核心业务
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
只做住宅，进一步细分市场
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。万科在提高业务集中度的基础上，调整发展路线，重视地产的主流市场。因为只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
2.优化内部管控系统，形成独特竞争优势
合理的公司组织结构
今天的万科组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，简单说，即是在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，也容易构建、培育总部的管理能力。集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。万科的战略和它的管控模式一起形成万科集团独特的竞争优势。
积极的财务政策
为了继续保持地产业务的增长，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。就内部来说，万科进一步压缩管理成本；就外部来说，改变了过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，那么发行债券，可转换债券等都是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
科学的决策机制
科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.限制性股权激励计划与职业经理人制度
限制性股权激励计划
万科以2006-2008年为首期限制性股票激励计划期间，这三年内如果每年的业绩达到设定的指标，则按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金，通过信托管理方式委托信托公司买入公司A股股票。该批股票需经过分别约一年的储备期和等待期，还必须满足与股价挂钩的归属条件，然后才能奖励给激励对象。计划规定，当净利润增长达到15%及以上时，对净利润增长部分按净利润增长率计提激励基金，用于购买公司股票（当净利润增长率高30%时，按30%计提）；如果低于15%，则不得计提激励基金。将二级市场股价作为确定归属权的重要指标，则是万科股权激励方案的最大亮点。方案规定，只有当T+1年的股价均价高于T年，当期激励基金所购买股票才能全部一次性归属激励对象；如果不满足上述条件，则延至T+2年，但其均价必须高于T年；否则应归属的股份必须出售，并将资金返还公司。
万科股权激励计划，有利于倡导价值创造为导向的业绩文化，建立股东与职业经理团队之间的利益共享与约束机制，构筑长期信任关系；也有利于帮助管理层平衡短期目标与长期目标，激励持续价值的创造，保证企业的长期稳健发展。
职业经理人制度
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理人。
另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，并为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
正如王石所说，他自己很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
（文：徐杭、余林锶《万科的经营管理模式探析》，《时代经贸》2008年06期）