每一个白手起家，开辟出一片江山的企业家，或许都经历过寻找资本、管理层、处处碰壁的最基础的起步阶段。作为一个成功的白手起家的掌舵者，臧力用他走过来的7年的创业和管理经验，给还正在创业或已经初步打出一片江山的CEO提供一些借鉴和思考。

一、市场调查，找到别人不做的东西

对初创企业而言，找到自己要经营的内容，寻找自己在同一领域中独特的经营思路是第一步。市场调查最核心的东西是什么呢？其实就是寻找别人不做的东西。好的东西别人都做了，能想到的、又体面又挣钱，又在好的环境下面可以做的事，不可能还有了。2003年8月，饭统网创立之前的3个月，创始团队做的第一件具体工作，就是找餐厅作市场调查。看看餐厅是否对网络餐饮预定感兴趣的，开始先找了30家餐厅，30家餐厅里面有一半感兴趣的，再深入调查一下，最后一共做了三次调查，一共120家。最后定位在了餐饮和网络的结合点上。

二、找到适合的股东层和管理层

合作伙伴有两个层面：

第一个是寻找你的股东层。谁投钱给你？谁会平白无故的给你钱花呢？作为一个第一次创业的人，只能从三种人手里拿到投资，戏称3F：Friend（朋友），看着你还不错，给你一点儿钱；Family（家庭成员），看你雄心勃勃，给你次机会；最后是FOOL“傻子”，被你骗了！这三种人的钱，都不容易拿。但你几乎肯定要从他们手中拿到你创业的原始资本。

第二个是管理层，谁愿意跳进来跟你一起水深火热的搏杀，也许还要搏杀5年10年的，这才是你长期的真正的合作伙伴。

三、警惕初创企业发展的两个高危期

从读过的30本有关创业的书籍中，我研究发现每一个创业者的失败可能都不相同，但成功的路几乎是相同的。所以要学习人家成功的例子，而不是去找失败的原因。不过，总结下来，初创企业在发展过程中，会有两个风险期，作为掌舵者，一定要提前预防这两个发展阶段可能出现的问题。

第一个阶段，在公司成立6到12个月的时候，往往你的合伙人和你已经对这个行业很有体会，很有经验，你们都有自己的想法和思路，一人有一个方向，在两个甚至更多个方向上不能产生合力。由于管理层之间不能产生合力，最终结果通常都是分道扬镳。这个时候，初创人员往往会耐不住寂寞走不同的路，这是一个高危期，内部的斗争造成了企业的困难。

第二个高危期在第18个月到24个月，这时候你的团队已经磨合好了，你已经有初级的营销能力了，可以成长起来。但这个时候，核心的能力是扩张吗？这时候的企业已经不再是生存的问题了，而是发展的问题。生存的问题可能是你节约成本，拼命挣钱。但发展的时候绝不是这样的。小企业靠的是勤奋，中等的企业就不再是勤奋，大企业就更不是了，所以创业的每个阶段都不一样。在这个时候往往是市场的力量，市场对你能不能高速的扩张起到一个约束的作用，你的产品能不能在市场上被广大的市场接受，这是很关键的时期。

四、30－50人、150－200人是企业管理上的两个坎

对一个掌舵者而言，随着企业发展规模的不断壮大，管理员工和团队的模式也在不断调整。以饭统网为例，最开始公司不到10个人，数数人头，就知道每个人在干什么，有工作随便说两句就行了；过了几个月，发展到30个人，数人头数晕了，于是需要找合伙人各管十几个。 30个人分化还很初级，因为最主要的协调是你和你的合作伙伴之间的协调，这还非常方便，分头来管30个人还可以管得过来。公司再壮大，发展到50个人，这时候就出现一个瓶颈，30人到50人这是个管理方式的跳跃过程。从专权管理到分权管理，由其他部门的负责人来形成一个核心团队。也就是说，到50个人时，若没有公司各个部门的经理，帮掌舵者抵挡来自各个方向上的难题，将无法承担好一个企业的发展重任。这个时候往往是遇到了一个很关键的时期：你要借用别人的手来管理整个公司；发展到了100人后，这种组织的差异就会更大。

从管理的经验来看，企业发展中有两道比较重要的坎。 30到50个人是一道比较大的坎，150到200人又是一道坎。每一个阶段，管理方式都会进行调整。针对小企业，好比是下象棋，车马象士炮，可以各走各的规则，不同的人才给予不同的政策，不同的培养方式。但当企业大了以后，到几百人甚至几千人以后，你要慢慢学习下围棋。大公司的奖惩规则要统一，培养和教育员工要使用系统的方法等。只有当你认识到企业发展不同阶段要用不同的管理方式的时候，很多的针对性解决方案会就逐步被你找到。

（文：藏力《探秘初创企业掌舵者的成功招数》，《新闻晨报》2010-01-06）