时下，民营书店面临着激烈的市场竞争，同时多多少少存在着一些后备资金不足、社会舆论不佳等方面的问题，必须要在经营管理上学习优秀的经验，立足于企业的长期发展，才能在市场上站稳脚跟，谋求更大的发展。
随着出版行业尤其是出版发行行业的逐步开放，民营书店日渐成为书店业中不可缺少的重要组成部分。很多经营状况良好的民营书店经过十几年的发展，已经初具规模，南京先锋书店正是其中之一。创业至今9年以来，先锋书店以其多样的经营模式、独特的人文主义经营理念，在全国民营书店中占有了一席之地，在广大读者中也建立起了良好的信誉和企业形象。目前先锋书店拥有3个连锁店（含总店）、3个加盟店，3个连锁店分别位于南京五台山（总店）、龙江小区和新街口，3个加盟店分别位于连云港、扬州和张家港，所有员工加起来近百人，这样大的摊子能运作良好、业绩出色，和该店管理者先进的管理理念和才能是分不开的。
销售管理
先锋书店的销售分为零售和批发两部分，目前3个连锁店除总店以外都是只经营零售业务，总店也以零售业务为主。在书店每年的销售总额中，50%以上是由零售完成的。虽然批发业务逐渐在先锋书店的业务中占有越来越多的份额，但直接面向普通读者的零售业务是任何一家书店都不能忽视的。在书业界，无论是出版商，还是批发商，其市场主要是通过零售店来实现的。所以说，零售店是图书市场当之无愧的主角。民营书店要想出类拔萃，必须首先狠抓销售。
一、严格控制销售折扣
在销售管理中，最为重要也最受到书业界人士重视的就是折扣问题。适当的折扣无疑可以引发读者的购买欲望、提高图书的销售量，但长期以来图书市场的打折之风使图书定价的法律意义遭到破坏，引起了全行业的震荡。有些特价书市，或者5元书店、10元书店，往往“跌破底线”， 而原本经营状况良好的一些民营书店，被周边定期的降价书市抢夺了大量的市场份额，也被迫让利销售，原本正常的图书销售秩序大乱。这种市场的不规范，导致的结果必然是书业的自乱与内耗、图书市场的波动与无序，乃至整个文化市场的衰败。
1998年10月，北京7家书店签订了我国首部图书零售商公约，联合抵制不顾行业利益和规范、专事盈利的“特价书市”、“降价书市”等各类图书展销活动，并作出签约书店零售不搞全场性全品种打折销售等承诺，希望通过自身的努力确立合理的图书定价体系和批发商与零售商之间的批销折扣制度。因这几家书店本身具有较高知名度，又适逢规范图书市场的呼声日益高涨之时，因而这部自律协议性质的公约引起了业界人士的广泛关注。公约签订的消息一经传出，全国各地几十家书店都有反响，动作迅速者如贵州西西弗书店跟着在公约上签字，成为新加盟的成员。
先锋书店店主钱晓华当时就对此表示强烈的支持：“作为一家正当经营的书店，我们对打折倾销等不规范的市场行为深恶痛绝，因为这种做法跟读者的感情不是加强而是本质上的分离。”为此，先锋书店坚持不打折原则，他们提出的口号是“阅读不打折，知识不打折”。有时在节日或某种图书的促销活动中，书店也会有折扣活动，但一般都严格控制打折时间或者图书种类，或者以购书券的形式返还折扣额。先锋书店实行会员制，购书满一定额度后可以办理会员卡，以后购书一般在8折左右。折扣在书店条例中明文规定，绝对严格，无会员卡者必须原价购书，销售人员如果私自降低折扣出售图书，要受到严格的处罚。这些与上述公约中的体现的精神也是相吻合的。
这种不打折的原则，将自己定位在一个高品位高追求的经营方向上，不但没有失去顾客，反而引起了人们强烈的兴趣，激起了人们追求精神享受的需要。人们都抱有这样的想法：既然不打折，那么一定是在服务上、书的特色上有过人之处。因此，读者虽然目前因书店抵制打折倾销经济上的花费可能多一些，但从最终结果来看还是受益者。
二、合理设置导购服务
先锋书店早在仅有广州路店一家书店的时候，就引入了“导购服务”的概念，他们也是南京首家推出导购员服务的书店。现在的书店面积越来越大，图书品种日渐繁多，相关题材的书比比皆是，即便是同一本书也有不同版本，这给读者选书带来了不少麻烦，许多读者不知怎样才能找到自己想要的书，或找书时浪费了很多不必要的时间，而各专柜的营业员对其他专柜的图书情况又不是太了解，因此有必要安排一位合适的工作人员，给予读者全方位的精确的帮助。于是，先锋书店从销售人员中选出熟练掌握店里图书流通情况的人作专职的导购员，帮助读者选书购书，为读者介绍售书类别、货位码放位置、新书与畅销书推荐区域等；向特殊购物群体如残疾人提供帮助；如果读者是咨询某本书或某类书的情况，导购人员进行电脑查询后，根据该书有无情况，或带领读者到相应区域采购，或让读者进行缺书登记，书到后通知其取书；有时导购员还接听值班台热线电话，帮助解决问题。
这种做法在解决读者找书困难方面取得了一定的效果，但经过调查发现，大多数读者表示不希望在选书时受到“打扰”，如果有导购员主动走上前向他们推荐图书，热情过度，他们通常会选择退避，这样反而限制了读者选书、购书的自由，激起他们内心的厌烦情绪，影响了阅读和购买的心情。这样，本着“一切从读者出发”的原则，先锋书店对此项服务进行了改进，取消了专职的“导购员”，而是提倡“全员导购”，让销售人员来完成导购员的工作。先锋书店的每一位工作人员，从经理到各个部门的营业员、收银员，都可作书店的导购员。销售人员需要定期接受抽查，要求对本部门的图书位置、大致内容、作者、定价、出版社等基本信息都有精确的了解，在礼仪举止、读者心理了解程度、图书行业相关知识等方面也要达到一定的要求。这样，销售人员的职能就变得丰富起来，从单纯的看守柜架，变为融导购、推销、评价图书为一体，有效解决了导购问题。
三、专业服务与职业服务并重
先锋书店销售部门的员工，基本上读者随便说出一本书名，就立即能够作出反应，知道有没有，是否曾经有过，现在在什么位置，大致内容是什么，这一点是非常难能可贵的。而且专业服务做到这种程度，也可以说是足够了。读者是员工的老师，尤其是类似于先锋书店这样的学术型书店的读者，层次是比较高的，这就决定了员工在专业领域的知识不可能强于读者，那么知道图书的大致内容、出版时间、与同类图书比较的特点等基本情况，在读者需要的时候能迅速找到图书，并能恰当地介绍，这就足够了。
零售业在店铺管理方面有5个条例：整理、整顿、清扫、清洁、教养，服务管理也有5个条例：速度、笑容、诚意、灵敏、学习，这些都是针对职业服务而言的，也是对服务性行业从业人员的要求。比如保证店面整洁，整理图书动作轻柔，主动为老人、残疾人服务等等，是书店店员基础的服务意识，而店员在礼仪方面也需要接受培训，这样在待人接物方面就具备了一定的水准和职业修养。鉴于先锋书店提倡的“全员导购”，销售人员除了需要具有导购的专业知识外，还应该具备职业素养，对每个顾客笑脸相迎、态度温和，读者有需要的时候，甚至在读者有潜在需要的时候，都应该尽可能地提供最好的服务。这就需要销售人员学会察言观色，能够分析读者心理，找准切入点，在合适的时机用合适的方式跟读者交流，这些都是销售人员必须在实践中反复摸索才能学到的东西。目前先锋书店员工的水平还达不到如此完美的要求，比如说在与读者打交道的时候，缺乏足够的交流和沟通，影响了推荐图书的效果，因而还需要在以后加强培训、训练。
物流管理
对于绝大多数为零售店的民营书店来说，物品实体只涉及流通过程，而没有涉及生产过程，也就是通常所称的“狭义物流”，流通的对象也很单一，只是图书，所以民营书业中的物流管理相对来说更加简单，但是物流工作在民营书店的经营中又是非常重要的。尤其是在连锁经营的运作上，统一配送起着一个从进到销的桥梁作用。这座桥梁必须畅通无阻，才能尽快地抢占市场空间，实现销售的最大化。统一配送的基本条件需要有一个仓储转运的集散地，也就是物流中心。民营书店可以选择建立自己单独使用的物流中心，也可以选择专业从事社会物流服务的第三方物流公司与自己合作。如果是后者那么基本上就不用书店自己去管理。在这里以先锋书店为例，着重谈一谈民营书店自己建立的物流中心的管理。
一、物流中心的规模
物流中心必须要有一定的规模、足够的空间，才能满足仓储、包装、装卸搬运、运输、配送、物流信息处理这些工作的要求。但在物流场地的选择上，并不是越大就越有实力、备货越多就越能创造效益的。因为场地规模会带来相关费用的支出，规划不合理也会造成浪费，因而在什么范围内连锁、什么区域连锁、再拓展的可行性目标如何确定，需要谨慎定位。
1999年1月，以先锋书店、南通缘书屋、扬州大学城书店、镇江开通书店、常州先锋书店和安徽合肥开明书店、夫子书店等民营学术书店为主的民营书业联合体在南京正式成立。2001年到2002年，先锋书店在连云港、扬州、张家港发展了3家加盟店。联合体书店和加盟店的增加，给先锋书店的图书配送工作带来了很大的压力，原有的仓库、员工都明显不能承担超负荷的运转。经过调查分析、讨论和规划，2001年先锋书店在南京市河西选址开始建设物流中心。2002年初面积1600平方米的物流中心正式投入使用，员工6人，由副总经理兼任物流中心经理，其重视程度可见一斑。物流中心投入使用后工作很快走上正轨，并充分发挥了图书流通的作用，为各家联合体、连锁店配送图书，极大地提高了图书流通效率。随后接连开设的300平米的新街口店和2000平米的五台山店两家连锁店，所需要的更强大的物流支持，也都由运转良好的物流中心来完成。
二、物流体系的建立
物流场地规模的确立，仅仅是统一配送的基础，要做好物流工作，更主要的是要进行整个物流体系流程的科学操作管理。图书物流体系的环节包括设定仓位、提货收货、新书分发、资料录入、运输送货、存货调退等，这一系列的环节流程，是一个弹性的组合，每一个环节都可能缩短或延长时间，因此，物流体系的重点就是“速度”二字，物流系统的操作目标是尽可能地提升收货交货的准确率，提升配送效率，缩短交货日期，减少材料库存，节省空间。民营书店以新书到货早、上架快而赢得了一批读者，主要就是在物流方面抢占了先机。新华书店收货时间没有优势，主要就耽搁在多环节的、迟缓的物流上。抢占市场的先机，很大程度就受制于物流运作的水平。
减少手工操作，实现设备的机械化、自动化，采用电脑管理，建立平台仓库、立体仓库等，这几年书店系统的储运部门都在逐步向这一目标努力。先锋书店目前的物流水平虽然较以前有了很多的改善，但离“现代化”还差得很远，而且现在看来还一时不能解决。原因：第一，物流系统最重要的构成要素是交通运输，我国的交通运输体系并不发达，尤其是公路建设非常落后，民营书店不可能自办用书运输，只能依赖国家。第二，运输以前必须对图书进行包装和搬运，包装和搬运必须做到机械化、自动化，整个物流才说得上现代化，民营书店一家一户的工作量很小，包装和搬运，一般都是手工操作，根本谈不上机械化、自动化。第三，现代化的物流配送中心应该实现商流、物流、信息流一体化，从图书采购到订单形成及物流处理全部网络化，真正做到信息共享，而民营书店的计算机水平和网络水平通常达不到这种要求。上述提到的困难与问题不只是先锋一家，很多民营书店都在面临着同样的问题，所以，民营书店建立现代物流体系，是任重道远的事。
三、物流工作人员的管理
物流对于各岗位环节之间的连接要求非常高，各岗位定人、定责、定量、定时地进行组合链接对于庞大的物流畅通来说意义非凡。随着图书市场竞争的日渐激烈，民营书店要生存必须要讲速度、讲效率、讲特色，这首先给图书采购人员提出了很高的要求，他们要培养自己对图书市场的敏锐和超前的感觉，进对书、进好书；要能够及时开发新的供应商（出版社），发展多方面交流，加强合作；要准确掌握各连锁店的销售反馈信息，及时添货，合理分配货源，并指导下次的订货，提高业务技能。
作为书店运作的保障，物流工作人员的责任非常重大，先锋书店对此有自己的一套严格管理制度：非物流人员不得进入物流中心，配书必须请示物流负责人；进货部门应及时准确地了解各部门的销售情况，及时添货，不得以任何借口迟订或误订；图书入库必须认真验收，一一核对数量、质量，如发现数量不符、质量不佳的，当即与进货人员当面对清，否则拒收入库；货件出库必须由专人清点数量并签名；所进图书一律先交仓库保管员验收入账，然后再上架销售；当天销售的图书当天配齐，保证第二天准时上架销售。
现在，先锋书店的物流员工有7名，其中4名在物流中心工作，负责各家连锁店、加盟店的图书订货、入库、配送的全部工作；2名在五台山店库房工作，担任连锁店的仓库保管员，负责连锁店的图书保管工作；1名司机，负责送货至市区的3家连锁店，并把销售不佳的图书运回，由物流中心统一退给出版社。先锋书店每天上书平均两次，一般是在早晨9点左右和下午3点左右，因为这两个时段顾客比较少，而且是图书已经销售了一部分需要补充的时间。因此物流中心的配送人员必须在前一天把两次要上架的书准备好，司机于早上一次送到各连锁店，再由连锁店的仓库保管员将书分成两批，在两个时段与销售人员一同上架。至于外地的加盟店和联合体书店的图书配送，则基本上交给专业物流公司负责。
在这种严格的物流规章制度的管理下，先锋书店得以将分散在南京市以及江苏省内的各家书店的图书储运工作安排妥当，并尽可能地保证在第一时间将最新的图书上架，尽早地与读者见面。
员工管理
对于书店来说，人是主体，不管是身为读者的人还是身为员工的人。书店的员工是书店的主人，也是书店财富的直接创造者，在员工的管理方面应该充分发挥员工的积极性，提高他们自身的业务水平和知识素质，更大程度地为书店创造财富。
一、合理安排工作时间
为了吸引更多的顾客，民营书店每天的营业时间通常比新华书店更长，所以员工尤其是销售人员是相当辛苦的。先锋书店的营业时间是早上9点到晚上9点半，有时在搞活动期间还会延长。其实对于销售人员来说上班时间不止是营业的12个多小时，还包括书店开门之前进行图书整理、新书上架、卫生打扫的时间，和营业结束后将书理齐，清理店面的时间。最初先锋书店采用销售人员上两天班休息一天的做法，中午不休息，吃完午饭就要继续工作。员工连续两天每天将近13个小时的工作量，确实有些吃不消，即使得到了一天的休息也难以恢复，很难保证充沛的工作热情，也难免会有精神不振的情况出现。后来听取了销售部门员工的意见，改成比较合理又机动的时间安排。一般是两班倒，每天8：30－15：00一班，15：00－21：30一班，这样就能保证员工得到充分的休息，具备良好的精神面貌。在图书销售淡季，则减少轮班频度，给员工更多的休息时间，让他们上一天班休息一天，这样员工就有了更多学习和充电的机会。
二、充满活力的薪金制度
浙江图书大厦是业内很有影响的一家新华书店省店，他们的员工管理采用的是岗位责任制。浙江图书大厦经理徐松解释说，“我们这里同一级别的每个岗位薪金相同，留住员工的手段就是提供他们工作的自由空间和升职的可能”。这是民营书店目前不太可能做到的，也是所有小型企业不可能做到的，因为没有那么多“更高”的职位来满足员工的升职需求。因此只能从薪金制度上进行改革。先锋书店现有的薪金制度是：销售部门的员工没有固定工资，每月能领多少直接与该连锁店的销售额挂钩，员工每月工资为该店该月总零售额3%。这种做法极大地提高了员工的积极性，也使员工产生了危机感，从而自觉提高工作热情和为读者服务的意识，员工的工作态度和精神面貌焕然一新。
三、内容丰富的员工培训
书店是文化产业，员工对于图书行业知识、图书市场竞争都要有一程度的了解，通过培训增加员工的行业知识，不但能提高工作质量，给企业创造效益，同时个人素质也能够得到提高。书店也是服务行业，因此适当地对员工作有关礼仪和服务礼貌用语方面的培训，是很有必要的。先锋书店在培训方面做得比较出色，他们经常邀请专业人士为工举办图书行业知识、营销知识等讲座，并且鼓励员工自学。比如他们组织全体员工前往上海、杭州等地的优秀书店参观学习，在参观期间同时进行相关的培训，并且要求每个员工返回后上交学习体会，为书店提出合理化建议，收效明显。遗憾的是先锋书店的员工培训在服务礼仪规范方面有所欠缺，这也就是前文提到的“职业服务”水平不高的原因之一吧。
四、奖惩分明的管理制度
提高员工素质，必须要严格组织纪律，严明奖惩，建立健全和完善各项规章制度，走制度治店之路。先锋书店每年保持5%的自然淘汰率和10%的合理流动率，员工需要在多个岗位上得到锻炼，表现不佳的员工自然淘汰。每个岗位都有严格的规章制度，每项不良行为都有相应的处罚规定。在福利、奖励方面，每年员工年度特别假书店组织旅游一次；鼓励员工多看好书、丰富自己的知识，内部员工购书可享受75折优惠；凡为书店提出合理化建议并被采纳者，给予一定的奖励；对表现积极、组织纪律性强、完成任务出色、具有良好职业道德者评为每月“最佳员工”；每年评选“优秀员工”3名，可获得“优秀员工”奖金，连续三年被评为“优秀员工”的可以获得公费旅游机会一次。从这些管理规章可以看出先锋书店对于员工纪律性的强调，奖惩分明，有利于充分发挥员工积极性，激励他们为企业做出更大贡献。
销售、物流和员工管理可以说是所有书店管理工作中的重中之重，无论哪个方面有所欠缺，都可能导致企业经营的失败。时下，民营书店面临着激烈的市场竞争，同时多多少少存在着一些后备资金不足、社会舆论不佳等方面的问题，必须要在经营管理上学习优秀的经验，立足于企业的长期发展，才能在市场上站稳脚跟，谋求更大的发展。而先锋书店的成功经验，是一个很好的借鉴和参考。
（文：阮捷《先锋书店的成功给我们的启示》，《出版广角》2006年08期）