对话嘉宾
解洪波，北京九恒星科技股份有限公司董事长兼总经理
季献忠，ERP世界网CEO
对话背景
据2008年赛迪顾问市场调查，资金管理信息系统是一个全新的专业的IT分支领域，也是一个高成长的领域。在国企系统以及部分大型民企里面，资金管理系统正在逐渐普及应用。现有100多家国有企业集团、36家国有企业财务公司、以及红豆、物美等民营企业集团已经应用了九恒星的资金管理系统。
据赛迪顾问的调查数据，2007年，仅中国集团企业市场，资金管理软件市场总体规模就达到了1.45亿元，比去年同期增长62.9%。预计未来5年中国资金管理软件市场将以每年递增76.5%的速度快速发展，2012年达到24.81亿元，成为继ERP之后企业管理信息化领域又一新的增长点。
解洪波撰文指出：“对第一次经历金融危机的中国企业而言，没有任何一个时刻，能像现在这样让大家对资金管理产生如此迫切的需求。封堵资金黑洞，提升资金效益，资金管理正逐渐成为继财务管理和ERP之后的企业信息化第三次浪潮。”
对话实录
中国本土软件企业在寻找一下突破点
季献忠：在我们开始聊天之前，我们的印象中财务管理有两大块，一个是“财务会计”，以前会计电算化重点解决的一个方面，是解决满足国际会计准则的“合规性”的问题；另一块我们认为也正在企业中广受重视的“管理会计”。从全面预算和绩效管理方面来推动业务和财务工作的融合，加强成本管理，提升企业绩效。现在看来，要加上一块“资金管理”。您认为这部分要把它单独来看才行？
解洪波：首先一个观点是，我们是把财务管理看成是企业ERP系统中的一个重要组成部分，但企业通常会以财务为核心，在财务管理上的更高层次的话会对资金管理有很高的要求，在管理上又很有难度，比如说必须和银行，上市公司的话还要和证监会有接口才行。对于在各地都有分支机构的集团公司来说，管理就更为复杂，但需求又很迫切。
从这些特点上看，资金管理的功能和财务会计和管理会计有所区别，从大的概念上来说应该属于管理会计的范畴，但本身的管理细节很不一样，一会内容在后面的介绍中会涉及，因此我们认为还是应该把“资金管理”这一块单独来看。
季献忠：您为什么会把资金管理提到这么一个高度，并认为是中国企业信息化的“第三次浪潮”？
解洪波：其实我想说的是可能是中国软件行业的一个共性的问题。您知道，真正国产软件，或者说自有品牌软件成了气候的，到现在为止应该还就是财务软件。这当然和当年的国家政策有一定的关系，保护了一段时间，让财务软件公司可以有一些时间成长。但实际上，财务会计这部分我们当时和西方国家的制度非常不一样，客观上让企业必须选择符合国家当时的会计准则的财务软件。
到后来很多软件公司都往ERP方面发展了，经过这么多年，下一步怎么去做？往前走又是什么样的？其实大家都很困惑的。我们这些年在资金管理上是做了一点东西了，从我们的体会来看，在经历了会计电算化、ERP热潮以后，ERP分支领域的细化挖掘和功能强化可能是个方向，从这个意义上说，资金管理会形成一个热潮。
季献忠：您认为一个阶段会以一个方向为突破重点，引领一个行业的发展热潮？
解洪波：“第三次浪潮”这个说法也是行业内的一个声音。据2008年赛迪顾问市场调查，资金管理信息系统是一个全新的专业的IT分支领域，也是一个高成长的领域。在国企系统以及部分大型民企里面，资金管理系统正在逐渐普及应用。现有100多家国有企业集团、36家国有企业财务公司、以及红豆、物美等民营企业集团都已经应用了我们的资金管理系统，还有很多企业使用了其它类似软件或自己开发。
在经济危机的背景下，企业更加注重“现金为王”、“资金为王”的理念，在封堵漏洞、提升效益的方面迅速行动起来。从我们最近半年的业绩来看，也反映了这一点。有很多大型企业非常主动地要上资金管理系统。
为什么会做“资金管理”这一块？
季献忠：我知道您也是做财务软件出身，后来怎么就认准了“资金管理”这一块业务？
解洪波：其实我们开始做资金管理的时候真没有想法，首先是我们自己要做点事情，做个产品。我们当时出身是从信托软件出来的，在1999年和2000年的时候，大约有200多家信托公司。后来，国家开始整顿信托行业，到现在还挂着信托牌子的大约是60家。那天，我还跟几个朋友聊天时候说，真正现在还交财务报表的也就30多家。而且这30多家里头，可能又有一半是半死不活的。那我们的目标客户越来越少，我们就没有心思再去搞软件了，这是一个原因。
第二个，我们要干自己明白的事情，而且希望性能价格比最高。因为我们很小，在同一时间内不可能干几件事儿。就是希望客户给我的钱相对多一点，希望大客户多一点。
第三个就是服务范围相对来讲范围广一点。当年我们做信托软件，200家中我们都做到了绝大多数了！但就这么大盘子。
当时这些人决定出来干，拿这个当后半辈子的工作。呵呵，当然现在可能不至于，那会儿的时候真是一个选择。其实当时谈不上什么资金管理，就是说要帮人家管钱。而且当时财务上也有一条，经常说财务是事后控制，说能不能做到事前、事中控制？我们当时就想，说不可能提前记帐的。
季献忠：那只是从记帐的角度考虑。
解洪波：对。那前头动作是什么？花钱，就是钱怎么控制。财务人员不可能跟业务人员说，你要做什么东西的时候先来我这儿请示。那他请示什么？头寸。头寸最终是什么？资金调动。资金调动再往下走的时候，就是管理这一块。所以我们当时最早的时候有一个想法，企业怎么跟银行联起来，让这些老总看到信息。其实当时就这么一个最朴素的想法。而且这个东西也是当时在跟客户去谈的时候，客户觉得你的思路可以，但还没有产品。
季献忠：然后就开始做？
解洪波：还有一个重要原因。我们当时看到了，像GE、西门子，他们那时候就有很好的资金管控，集团内部资金调度“不落地”的概念。我们当时就在问他们，他们开始说“没有单独的财务软件”的概念，因为他们在国外的企业使用的就是ERP。那我们就问，你有了ERP以后，你这个资金管理是在ERP里头还是一个单独的？那他也说是提出来的，认为资金管理是一个单独行为。只不过他是说，对那个ERP系统而言，对外要跟金融机构结合在一起的。
季献忠：就是说看到了一个发展方向。
解洪波：人家用10年、20年的经验去走，走出一个行业来，我们的企业当然也会需要的，这是2000年的事儿。而且2000年正好还有一个机会。是什么呀？网络技术的发展，没有网络这个事儿也做不了。
当时在和一些集团老总聊天的时候，他们就说，最大的问题是说不知道下面的情况。因为集团企业都是多层结构，很多都在异地。在异地在和不同的商业银行、金融机构做金融往来。那么，这种信息怎么在第一时间内不走样地传到老总那儿？而且有一个汇总？这是个难题。往往是查一些数，汇总一下，最后到老总这儿最快也要一个星期。一个星期以后拿到的数据其实已经不是当时的真实数据了。
没有网络，这些都实现不了。那时候，我们觉得至少技术上可行的。当时，大家都在说用互联网挣钱，靠什么？我们觉得资金管理是一个实实在在的事情。而且认为这种模式可能走的通，所以才走进来。
季献忠：你们遇到的需求和国外企业的需求差不多吗？
解洪波：情况不一样。我们一开始的时候做不了。原因在什么地方？当时做资金管理，就一定首先打通对外联系的结构，就是连接。而在2000年的时候跟银行谈这个事情，银行那时候都是企业围着他转，所以他不愿意跟你做这个事儿。再深谈下去的时候，企业做了资金管理以后，其实对银行没好处。因为银行本来就挣“存贷差”的，资金管理后，你的存款肯定下降、贷款也下降。你两个都下去了，银行就没有利润可挣了，所以那个时候银行不理你。
那个时候，我们更多的也是想怎么跟银行联系。那个时候还有一个问题，在哪儿呢？就是银行系统本身不统一。现在各家银行系统也不统一。那个时候不是大集中，他们想知道下面分行的情况，在异地的信息也不能实时拿到。
找到第一家客户就申请了专利
季献忠：那怎么进行下去呢？
解洪波：所以，2000年成立公司到2001年，就是将近两年的时间，基本上在玩概念，在琢磨，这个不想清楚技术上写不下去。后来赶上了一个国家形势的变化。我们后来的说法是，这个资金管理怎么发展的？其实说开了，真是跟国家的形势走的。绝不是你自己怎么想就可以的，而是跟着大形势走的。
我们遇到的第一家客户是一个福建的一家电力企业。底下的企业肯定把钱都收上来了，但在上级的账上看不到钱。一到底下去，底下说这个电费没收上来，那个电费没收上来，其实是收上来了。他们当时有一个想法，我有没有办法做到：第一能知道他（下面企业）帐里有没有钱，让我能看见。第二，我知道他有钱了以后，我可以下指令让他把钱划过来，其实就这么一个想法。这个想法，其实在当时它也问过多少人，实现不了。
其实这个客户也是朋友相聚时候聊起来的，跟他一拍即合！他说到我们那儿去，然后说咱们找银行招标，告诉他就干这一块，就跟银行的信息联系上了。
季献忠：以这家企业的存贷款作为条件找银行合作？
解洪波：对。该企业和我们合起来“招”银行，跟银行说我们要干“这个活儿（与银行系统连接）”，你要不给我干我就不在你这儿存款了。
当时是工行、建行、招行、福建兴业银行等几家银行都去了。
季献忠：我想问一下，实际上现在很多银行是把收费作为专门的一项增值业务来做的，那么他们当时对收费这个业务也应该感兴趣才对啊？
解洪波：对。要搁到现在，银行可能不愿意做收费了。最近一段时间我发现有这个苗头，银行认为收费这个事儿得不偿失。因为所有的地方都来交钱，尤其是个人。交完了钱以后，拿的手续费非常低。
季献忠：很快都划走了。
解洪波：对。我们现在做的一个收费项目，基本上不会在他们（银行）那儿待12个小时，钱来了马上就走。所以他忙了半天以后，他突然觉得挣不到钱。因为银行是要存贷的呀。所以现在如果这么做可能银行就更不干了。
季献忠：所以他这会儿算清楚了。
解洪波：对。他那会儿觉得反正是钱，是这么一个说法。所以当时选择了跟兴业搞。兴业银行正好要做这件事情，因为都是在福建，都是省政府在管嘛，因为该企业也是福建省企业。所以当时就很配合，配合就做成了！就意味着打通了一个企业系统和银行系统的连接。而这个在当时，应该说原先银行系统是绝对不许外人进来的。
这种模式我们拿到了国家的专利。
季献忠：算是模式创新？是申请哪些方面的专利呢？
解洪波：当时专利有两个概念。一个是思想，就是说企业能够跟自身系统、企业外单位系统连接是个新思想，不单单指银行。就是两个系统怎么能够是“机器对机器”的对话，而不是“人机”对话，这个当时认为是一种新的思想。
还有一个是技术特点。很多时候银行要告诉企业有关账户的信息，比如说收到多少钱了，你花了多少钱了，都是银行告诉企业。这个带来一个很大的问题。就是银行给企业发完信息以后，企业有可能由于各种原因收不到。收不到的情况在计算机上处理就非常困难，会走不下去。
那我们实际上当时把思路变回来，完全是企业发起。企业给银行发一个指令，说我要查询账户现在有没有进钱。如果我发到了，银行就会给我一个信息。如果没发到，或者银行收到信息，结果银行给我的信息由于各种原因没传到，各种可能就有，企业就再发。或者银行今天下班了，那我今天不收了，明天我再重新发。而且我从哪天拿起，都是从我这儿头控制，而银行是被动的。这样的话，其实好多问题就迎刃而解了。不是说你收到没有、或者没收到，当时是最大的头疼的问题。其实就是一个思路怎么想这个事情。
所以，后来就申请了这个专利，最后2003年的时候，国家批给我们的。
季献忠：实际上你这个专利还是以技术角度申请的。
解洪波：对，技术角度。2003年1月30号拿到的。
季献忠：记得这么清楚。当时怎么想起来会去申请专利？
解洪波：说白了，还是想想干点自己的事儿，留些东西给这家公司。其实那时候为这家公司做了很多，当时我们公司注册资金才50万元。现在你50万说买台机器，连小型机都买不了。
我们这6个人有一个约定，就是这家公司不要做成这几个人的，最终是要做成“大家的公司”。其实我们现在这6个人里头，其中有一些人现在只是公司的普通员工。
季献忠：6个人现在还全都在公司？
解洪波：都在！你不可能永远做管理的。如果有可能人家能力比你强，那你就给人家让出这个位置。但你永远是股东，你是主人。所以这是当时大家谈好的。所以当时做了很多这些事儿，做完了也不知道公司将来怎么样。但总觉得说这个事儿做完以后，将来公司发展起来了会好。现在我们还有十几个专利都在申请过程中。
季献忠：你们特别有知识产权意识，当时就是给自己保留一点属于自己的东西。
解洪波：是。包括现在一些新员工问，说这个公司这么多年靠什么在资金管理上站到这个位置的？靠钱？我们没有，50万算什么？靠人？也没有。那靠什么？靠你的技术。你这个技术想保护靠什么？只能是著作权和专利，要申请。很可能到时候申请下来2年过去了，公司也没了。那就认了，没就没了，当时就做了这些事情。
当时这个做完以后，证明我们当时是对的。第一，就是客户需求肯定有；第二，技术上行的通。
季献忠：对。
资金管理的核心：了解、使用、控制、运作
解洪波：然后拿着这个东西转回来我们去找的银行。跟银行谈完以后，银行给我们的说法，这个事儿是可干的。
季献忠：银行怎么一下子就转变了？
解洪波：他们说技术上可干，但是我不会跟你干。你如果有客户，那单说。
季献忠：又用到客户了。
解洪波：如果客户也有这种需求，那再说吧。结果也是阴差阳错正好找到了鞍山钢铁，而且找到了当时的鞍钢老总那儿。然后跟他谈，鞍钢非常想用这个。
我们也跟鞍钢明确地说，我还没有特别成熟的产品。完全是一个想法，只不过我们想尝试。然后，等于我们在那儿去开发，等于利用了人家整套的管控设备我们去开发。而且鞍钢还专门派来人，就是当时资金主管领导，来北京找银行谈，就说我就要跟“九恒星”合作做这件事儿，我就是有需求，你能不能做接口？言下之意，你能做接口咱就谈，你不能做就找别的银行了。
当时没认为是业务创新，而且谈的也都是做技术的人。
季献忠：国外是否有类似的软件在国内使用？就像ERP系统很多都是国外客户带进来的。你们在开发的时候是否有过借鉴？
解洪波：国外其实当时已经非常成熟了，但是在国内还没有。
季献忠：你没有去找？
解洪波：我学过这些软件，但是那个东西拿到国内来根本没法用，必须重新写。比如说帐号，他认为你企业在银行是一个帐号，这个帐号被上级查询是天经地义的。在中国就不行。在中国现在你看有收支两条线的、结算账户、门户账户，一堆。而这些，每一个东西真正从业务上有什么区别？没有。但是他是行政上的，它有各种各样的问题出现，所以他必须有自己的解决方法。你拿西方的那写套不上来，根本没法用，一点可能性都没有。
季献忠：换句话说根本不需要国家来保护你们。
解洪波：我们前年和去年做的松下和日立。松下有松下中国，日立中国，管理都在这儿。他在国外用的就是他们十几年前的资金集中管理。最后他成立了中国总公司以后，他的资金管理全部重来，国外的东西拿过来没法用。
季献忠：这就跟ERP视察工有非常大的区别。ERP在中国的推广在很多情况下是所谓的“导出”，就是把国外的实践经验导入到中国公司来，拿过来用。
解洪波：是一种拷贝的感觉。资金管理拿过来以后简直就是一本天书，没法弄，所以有这么一个策略。
客户和银行的接口做完以后，客户的管理效益有了明显提升，也找到了所谓的差距。又出来了很多需求，人的欲望是不断地往前走，其实人的管理也一样。
季献忠：基础管理好了以后开始优化了。
解洪波：他看到下面有这么多钱以后，就提出来第二个要求。你看A分公司有钱、B分公司没钱。结果A的钱存在银行挣利息，B得去银行贷款。能不能让B公司少贷款，少付利息？A公司也不用去银行存款，可以多挣点利息？大家都合算，而且是兄弟单位。那这种情况下的时候，靠人力是没法做。首先他得知道这些情况，然后去分配资金。
季献忠：听起来两全其美嘛。
解洪波：其实咱们国家有一个法律规定，就是企业之间不能拆借。但该项目有一个什么好处？这家企业可以搞财务公司。原来这个系统功能是放在企业的资金处，财务公司后来发现有这个需求以后，我们就开始讨论。我们就又把这个系统挪到财务公司，在财务公司做。而财务公司是金融机构，它是可以干这个活儿的。所以最后做出一套，能够让A的钱通过财务公司让B去使用，完后A得到比银行存款高的收入，而B得到比银行贷款低的利息支出，做了这么一个工作。
从这儿开始让我们真实看到了前景了。原因在什么地方？就是财务公司是一个金融机构，它有一套的票据、信贷，它都有。其实它就是一个小银行，只不过他就是不能向外贷款。当时就发现什么呢？这个行业没人做！而且这一套东西跟信托的业务还很相近，跟我们过去做的事儿类似。实际上咱们国家在上个世纪的信托公司没干信托，全干银行拆借资金了。所以那一块我们特熟，所以又回到本行了，所以就有点如鱼得水了，把这一块做了。
这一块做完了，客户跟着又有需求。现在我能知道下面有多少钱了，而且互相的拆借也能做了。就接着问分公司的钱搁在他那儿，第一我能不能把钱收上来。别看总公司看着没钱，但是底下每家公司都有钱，就说我能不能把钱集中到我这儿来之后还能干点事情。而且，这些钱是有个使用过程的，并不是一直都会占用。
季献忠：信息明确以后开始琢磨后续行动了。
解洪波：怎么把钱收上来，这是当时的需求。第二个需求，底下花钱的时候想着反正自己是合理的法人，然后银行有钱管不着，所以我该怎么花就怎么花。现在就想，分公司花钱的时候得我总部先同意呀，跟我整个集团计划相符才行。我批了能花，不批不能花。这就形成了我们说的财务管理怎么事前、事中控制往前移的问题了。
季献忠：有些管理会计的概念。
解洪波：最终是，我不给你钱你花不了，这就全控制住了，就回到“钱”的问题上了。就是怎么控制？支付现金流怎么控制？最后我们出来的就是支付预算，或者叫现金流预算。
再一个，就是说资金的审批，这个需求怎么出来？这个需求实现了以后又往前发展。实际上是什么概念？我现在这些都有了以后，我的资金在一个时点上来讲资金“头寸”要么不够，要么多余。不够的情况下，我怎么拆借资金？用什么方式做？够的情况呀，我又怎么保证资金的安全基础上把资金去运作？投资也提出来了，是这一块。资金管理的作用就变得非常完整了：了解、使用、控制、运作这四个方面。
季献忠：了解、使用、控制、运作。
解洪波：这四个实际上就是我们一直在说的资金管理。后来往下走，就是说产业资本和金融资本结合，就是说你资金管理最终不是说“了解、使用、控制、运作”就完了，再上升一块，我们的说法无非就是两个方面，一个是控制风险。你了解、使用、控制，不都是为了控制风险嘛。你运作，不就是为了让资金增值嘛。他最终无非就是“控制风险”和“资金增值”，他就是这两个概念。
那么这两个概念其实又回到管理会计的提升。而且在做的过程中发现，就是资金管理确确实实是一个中心，不敢说它是核心的。原因在哪儿？就是他跟采购、各种费用、各种财务软件、各种ERP软件时时刻刻都在连接。因为你做任何东西最后无非两个动作，收钱和花钱。那么这个收钱和花钱的动作，都在资金这一块。那么后来我们就说，可能它成为一个独立的专业化细分市场，就这么着一步一步走出来的。
季献忠：说得非常清楚。
与ERP和财务系统连接
解洪波：所以从大框架说，资金管理还是ERP的一个分支，或者说是ERP的一个小核心吧。
季献忠：实际上讲，这个系统还是要跟ERP结合在一起？
解洪波：一定要跟ERP结合在一起。我们虽然在讲这是一个独立的系统，但是从一开始的时候我们就认为这个系统可以当成是一个ERP系统里面的分支系统。他在企业的整个信息化管理系统中是一个核心，但是这个核心不是说大家围着你转。你看的是什么？就是所有的系统发生业务，最终都要到你这儿来。你这儿执行完的结果，最终也要给人家，这是对内。那么对外呢，尤其我们说法说你不管是财务系统、ERP系统，还是办公自动化协同系统，都是企业内部系统。
但是资金不是。他不单单是企业内部，它还一定跟企业外部的系统要对接，如果不对接它做不起来。原因是资金在支付的时候一定是跟银行有关系；投融资的时候一定跟各种证券交易所，然后跟信托公司、保险公司，都要有这种接口。如果你只做一个资金管理平台的话，你一定还跟人民银行和银监会的监管系统接口。所以它实际上是一个中间件，这个中间件是对内要有接口，对外也要有接口。但是他又是一个大系统中的一部分，相对独立。
所以我们现在的系统可以跟25家银行对接。对投资来讲，我可以跟深交所、上交所信息对接。对其他的，我可以跟人民银行的征信系统对接，可以跟银监会的“1104”和反洗钱系统对接，可以跟外管局的外汇管理系统对接。
对内我们首先要跟财务软件对接，我们现在可以跟用友、金蝶、浪潮软件都能对接。我们有两种模式，一种模式我们是“并表”，把我资金管理机构这头当成是一个独立的会计实体，产生各种各样的资产负债表、损益表，然后跟他去并表；还有一种，就是我把资金管理机构当成一个个体，但是他不是一个独立的会计实体，我跟人家的财务软件系统是并帐。就是我这头产生明细凭证，然后给人家并过去。
季献忠：就是把它当作一个虚拟公司？
解洪波：当作会计机构，他本身不产生核算。但是我前面做的这种支付的东西，最终都到财务系统去。因为我支付的时候跟银行产生的是资金。理论上说，过去没有资金管理系统的时候，业务人员是拿到银行的一个单据，然后到财务去借贷就完了。那我们认为这时候根据这些单据，我自己肯定要有帐，但是我这个帐叫“流水帐”也好、叫“日记帐”也好，反正是一个结算账。
季献忠：第二种看起来是更加无缝的连接。
解洪波：对。然后我产生一批凭证，这批凭证是符合人家财务系统的规矩，然后我给传递过去。但是这种连接，就是跟财务系统的连接都是数据单向，都是由我们的资金管理系统传给财务系统的。
季献忠：它（数据）不会来？
解洪波：它不会给我们的。在这个地方我们有过争论，我觉得我们的观点还是对的，客户是接受的。曾经有一个客户跟我们提出来了。说我们要花钱的时候上财务那一头，财务那一头先做一张凭证传回来，你就支付就可以了。我们的说法不是不可以，实际上你手工也不是这么做的。手工的是你先写一个申请，领导批完了你拿支票都了。拿支票以后都完事儿了，拿一张发票回来财务去当做原始单据做凭证借贷就可以了。
因为当时的目的是什么？他提这个需求就是想一次录入。就是录一次就完了，就不用录了，就是想这个事儿。那么我们的说法，我们换一个思路去想。原因是你财务做完一张凭证以后给我了，可能有预算，什么都批了，但是有可能没有，这个帐就很危险。也有可能咱们付给银行以后，账户让银行给封了，这种情况都有，或者各种各样的情况都有，就是说你这笔钱付不出去。付不出去的时候，我还得把信息告诉账户系统，账户系统还得更正，你不是更添乱吗？
我们现在的做法是什么呢？你告诉我们这个信息要支付了，不用你录，然后我就去支付了。等我支付完以后，我这边自动产生相应的通道给你了，也是减轻人力了。我这头也不需要实时给你，原因在哪儿？我这头跟银行支付的时候，银行很有可能有一个时差的。我给你一批数据就完了
季献忠：跟银行的规律一样。
解洪波：是一样的。开始的时候客户还跟你争，等你把这个道理给他讲完，他一琢磨是这么回事儿。跟财务系统不管是“并帐”还是“并表”，数据是单向的，而且是定时的，不需要实时的。这就是我们跟财务系统的一个连接。现在也有人把财务系统也当成ERP了。而我们的说法仍然认为财务就是财务，ERP就是ERP。
我们现在跟ERP的接口也有，目前来讲跟SAP和Oracle的ERP都有接口，而且都有成功的案例。但这个连接是双向的。
季献忠：为什么又是双向的呢？
解洪波：我们拿最简单的说，原材料采购。原材料采购，肯定是在ERP里头先报完计划。
季献忠：那肯定是。
解洪波：报完计划以后，就预算审批，各级领导审批，而且提前有计划出来。那么这样的情况下，等到真正采购的时候不应该让人家再去输一个什么，还要付钱。应该是ERP系统自动把这个信息给我。假如说21号报的一个计划，27号支付，应该是27号的事儿了，ERP系统主动地把这个信息转给我。转给我以后，我去支付。我支付完了以后，我应该把这个信息再返回来给ERP，ERP才会去核销我这笔钱已经付出了。所以说它是一个双向的，就是他给我信息，我要给他信息。
季献忠：那刚才上面说的那个例子呢？
解洪波：财务系统不是这样。财务系统是说我这头该怎么做帐，完后我把结果给你，不是你发起，发起人不一样。
季献忠：所以从ERP系统来说，我采购员可能会发起动作，然后就给他处理。
解洪波：对。
季献忠：完成了资金调配了，最后的结果要返回到ERP里面，把这个事儿做完了。
解洪波：财务系统不可能说财务来告诉资金管理系统，说我要付钱什么什么的，他不这样。实际上你要采购的时候，是由采购人员发，他不会向财务系统发起。
我们认为真正说财务系统，也是ERP系统的分支。在ERP阶段还有一个重点就是预算。那么预算的时候，人家在那个时候报了各种各样的支付款计划。最后等到我真正支付的时候，我应该上ERP系统的预算系统里面去查，那么这个时候我要去动作。应该是什么概念？就是每天早晨的时候ERP的预算系统传递给资金系统，我执行每一笔业务的时候，不管这笔业务是从谁那儿发起的，我都应该到预算系统里头去看，找相应的记录。然后有了执行，没有了不执行。
执行完以后，等到晚上的时候我应该给人家ERP反馈一个什么？就是你今天给了我这么多预算计划，我实际执行情况是什么样的。然后有可能有些东西是有预算没执行，也有的是执行了没预算，有这种各样的情况，我会给你反馈一张表，这又是一个。
再有一个什么？有这种情况。因为预算不可能把所有的实际情况都包含在里面，而且有增补预算的概念。
季献忠：对。
解洪波：要给供应商付款的时候，虽然没有预算，但是由于特殊情况领导批准了，也应该让人家支付出去。这个时候ERP应该随时把最新的信息给我，我也随时把最新的执行情况给他。所以这样就造成了跟ERP的结合应该是双向的，而且是实时的。跟财务结合的情况。
银行为何从无动于衷到积极响应？
季献忠：有个问题。开始银行对咱们这个业务感觉到利益不是特别明显，后来用完以后他们感觉有好处没有？
解洪波：没感觉有好处。现在都成了合作伙伴，可以这么说。就是做完资金管理以后，企业存款下降了，贷款也下降了，最终是财务费用减少了。而且风险控制下降了，所以企业是非常愿意干的。但银行还是没有获得直接好处。
一个企业做了之后，企业之间互相学呀，他也要做。他做了以后，其实对银行是有压力的。后来也算是一个运气，最后银行开始围着企业转了。如果现在还是企业围着银行转，那这个系统现在还干不了。后来就变银行围着企业转，企业比较强势了。这个情况下说我要干了，你接不接系统？你不接，那我就走。因为当时就这么一个局面。
这样一来，这家银行甭管有好处没好处，先把这个客户做了再说，也就都提供接口了。所以最后弄成了什么了？开始的时候是我们在找银行，后来成了银行找我们了。
季献忠：就变成了银行获得客户的一个必要条件了。
解洪波：这后来大概在2004后这三年，基本是这么一个概念。就是说银行没有积极性，但是银行被逼无奈了。就是说他不做没办法。就是说你不做，别的银行做。那个时候的说法，你“工行”做了“建行”就必须得做，“建行”做了“农行”和“中行”也得跟着走。那么这四大行做了，那些小银行就只能跟着走。
但是后来我们实际上不单单“了解、使用、控制”，尤其是“运作”上来以后。企业的好处很大、银行的好处其实也就出来了。就是企业实际上在“运作”的时候，毕竟企业没有专业人员，他想运作，但“金融衍生品”他还是不懂。那么这种情况下，他往往还是要委托银行来做。那么这种情况下往往是什么概念？就是我有接口，我跟你银行关系比较深，那么银行给我的支持力度比较大的时候，往往我的资金运作是委托这家银行。而这个委托的时候，他是有中间费的。而且这还挺符合银监会和人民银行的要求，就是缩小银行收入的存贷差利润占总营收的比例，就是“中间费用”。
季献忠：绕到最后银行的好处还是显现出来了。
解洪波：对对。这样的话，后来银行就开始越来越有动力干这个活儿了。现在叫“银企直联”，我们说这个技术工具，对银行来讲是必备的。你要想做银行，银行要做对企业的业务，尤其是特大型的集团，那么这套系统是必备的。
季献忠：理财嘛。
解洪波：就是“集团理财”。你没有“银企直联”这个接口基本上没法干这个活儿了，所以成了必须要干的事儿。
季献忠：那么现在基本上就是您独家了。
解洪波：我们开始做资金管理的时候是想给企业做的，后来不知道怎么做就拿银行接口跟人家说。拿了银行接口做完以后，我们就认为这是大买卖。等于有了一把钥匙了。做资金管理别人没有，只有我们有一把钥匙，所以跟我们合作。等到往后做的时候，我们认为它就是一“敲门砖”了。就是谁要想做资金管理，你没有“银企直联”的技术，你跟银行接不上，你就干脆别做，你做不了，所以银行也不会绑在我们一家身上。
银行就是这样，他跟你九恒星做这事儿，但绝对不会绑在你九恒星一家。其实有一些公司也开始有类似的接口，甚至银行自己也开发。
现在实际上我们又回到了企业这一块，做企业内部的“资金管控”。而这一块我有这么多的客户，所以客户的需求我最了解，这些是我们真正的财富。因为往往客户愿意跟所谓的明白人打交道，他不愿意跟你讲半天。所以这种情况下我能提出来说用户应该做需求了。
再一个，银行不可能深入企业这么深，说“工行”给某企业做一套系统，然后某企业全用“工行”的系统，这不太现实。某企业可能还得防着“工行”呢。所以他这样，我们又往回走。但是这一块呢，实际上现在银行接口这一块。
资金管理是ERP系统细化功能的需要
季献忠：很有层次感的推进。您是希望大家都来做这一块？
解洪波：其实不是我去说。可以从两个角度来看。一个是从IT行业自己的角度；一个是从客户。相对来讲，我认为从客户的角度来讲可能更容易一点。客户现在是这样，他们在金融危机的状况下就是风险控制。风险控制从我们的服务对象来讲，从大型集团企业来讲应该是这样一个概念。他一个是认识到，就是现在真正是“资金为王”、“现金为王”。那么他怎么去“控制”？怎么去“运作”，他有一个天然的需要。再有一个是“管理”这一块，今年国资委对于央企考核的点里面，其中有一个点就是资金管控。
所以这一块就造成了所谓的“资金管理的机遇”也好、新的环境也好。另外一个，媒体认为中国自有的软件在第一阶段是财务软件，第二个阶段是ERP。但是他们认为ERP这个有点放之四海而皆准。第三个实际上应该是ERP细化，这个细化实际上是很专业的，或者说是那种个人应用定向的那种。
季献忠：就是说从点到面，现在又回到点上来做细致一点。
解洪波：对。实际上现在绝大多数的客户都是这样一个概念。就是有可能是先上的资金管理，后上的ERP。也有的是先上的ERP以后再上的资金管理。
季献忠：从专业做资金管理来说，您现在还没有看到国内有什么竞争对手吗？
解洪波：基本上都是特大的。其实从竞争伙伴的角度，可以说所有的软件商都可以说是“九恒星”的竞争伙伴，都有资金管理。
“中关村新三板”的挂牌公司
季献忠：你们已经是上市了吧？
解洪波：没有，是在中关村新三板挂牌。但我什么报表都得报，所有大事都得公告。从7月6号以后，机构在深交所的账户是可以买你的股份的。和上市公司的区别就在于是我们自己报价，而且不对自然人。只对机构。有买我们股票的我们也有权不卖。
季献忠：是什么时候挂的？
解洪波：我们是今年2月18号挂的。在深交所。
季献忠：今天的对话感觉很好，思路非常清晰；再一个就是你们非常具有企业家的精神。
解洪波：不敢这么说，我们就是做点事儿而已。
季献忠：你们非常了解怎么样去了解客户的需求，再用有自己的方式去完成。同时也反映了我们国家的大环境的深刻变化。
解洪波：实际上就是这么回事儿。我们那会儿用最朴素的话说，资金管理是管钱的，而且一定是给富人管钱。只有这么三十年的改革开放，企业有钱了，才有资金管理。如果是计划经济的时候，说打油的和买醋的，都不需要资金管理，所以就这么一个概念。所以说九恒星的发展，绝对是国家大形势下造就的。
季献忠：完全正确！谢谢！
解洪波：谢谢！
（文：《九恒星科技董事长解洪波：资金管理热潮已悄然来临》，IT人2009-08-06）