她并非出售女人们趋之若鹜的“美丽”，也并非出售小孩的用品玩具，而是几项方案、几套课程，就让家长们心甘情愿地将钞票大把地送入“东方爱婴”。

记得有人说过，想赚钱吗？那就盯紧女人和小孩的腰包吧。此言不虚。从最初几十万元的亏损到如今一年5000万元的盈利，贾军和由她所创办、经营的“东方爱婴”最恰当地印证了这句“商业定律”。

与众不同的是，她并非出售女人们趋之若鹜的“美丽”，也并非出售小孩的用品玩具，而是几项方案、几套课程，就让家长们心甘情愿地将钞票大把地送入“东方爱婴”，她究竟在做些什么？究竟是什么拥有如此的“魔力”？

选定方向

贾军1990年从南京化工学院外语系毕业，先后在机关和企业中辗转。1994年，她来到北京自费就读中国人民大学国际经济系的世界经济专业在职研究生。翌年，她进入美国IDG公司做总经理助理，3年后晋升为常务副总经理。

对当时只有27岁的贾军来说，这样的经历和地位足以令人艳羡。但她心中始终有一些“不安分”在涌动，用她自己的话说，出来创业是“蓄谋已久”，只是一直在等待一个机会。

1998年，这个机会在不经意间降临。

贾军对《财经时报》回忆道：“偶然间听一个朋友讲起带孩子很好玩，但很辛苦，比如孩子生病了、不高兴了，都不知道该怎样去做，有时真是令人十分着急。我当时就想，养猪养鸡还有技术员、培训班呢，怎么养育这样一个富有创造力和生命力的人却没有人教呢？”

“授人以鱼，不如授人以渔”，贾军敏感地意识到机会来了。更让她激动的是，通过调查和访谈，0－3岁婴幼儿早期教育培训这个领域在中国几乎是无人开垦的处女地。“我当时看到的北京的同业机构都令人特别失望，破破的桌子，两个电话线，几个老先生、老太太坐在那里听电话，基本上还停留在医学角度上的服务，而教育本身并无人涉足。”贾军说。

贾军开始在网络上寻找国外的同业伙伴。她找到了LAMAZE和PAT这两个美国最大的孕期服务和早期教育服务提供商，他们的服务让她看到了国外最新的内容和成熟的体系，也为她的创业选定了方向。

出师不利

1998年10月，贾军的东方爱婴咨询有限公司注册成立。而此前贾军在IDG的最后经历，也为她的顺利创业提供了一个可以操作的得力工具。当时，IDG收购了一家全球最大的计算机培训连锁公司，贾军正好负责此项目的进展，几乎一年半时间，她专门负责从国外引进项目、在中国寻找合作伙伴、正式开业运营、特许经营售卖等工作。而在这一过程中，她所积累的知识和经验，正可以运用到她日后的创业中。

创业初期，虽然注册了公司，但贾军走得非常谨慎。通过赴美考察、聘请专业调查机构做问卷调查、邀请行业专家为公司设计服务、开通网站等筹备工作后，直到1999年3月，她的公司才正式挂牌营业，最初定位于0－3岁婴幼儿的早期教育，提供专业顾问服务和特色培训。

令她没想到的是，尽管做了充分准备，但最初半年的业绩居然会那么惨。开业首月，“东方爱婴”只招来20多个孩子。随后的三个月，每个月固定亏损在6万元左右。到第四个月，公司累计营业额还没有超过5万元，而此时公司支出已达69万元。最初投入的50万元中有相当一部分是从朋友处借的，这时也已完全耗尽。

面对持续亏损，贾军坦言那时是自己最困难的时期。她对《财经时报》解释说：“教育本身就是一个非常理性的产品，私立机构的专业性和权威性要得到大众认可需要很长过程，而且必须经历这样一个过程。但我认为我还是幸运的，我经历了最短的时间，13个月后，市场和顾客开始接受了东方爱婴。”

夫妻共营

1999年8月，贾军的先生余宁放弃自己职业经理人的工作加入东方爱婴。“余宁是一个很理性的人，和我互补，”贾军这样评价说，“他会从系统的角度规划这个事业，更像一个设计师。”至今，贾军还乐道于夫妻创业的这种模式，她认为出于家庭共同利益和相互了解，两个人会全身心地投入同一个目标。

余宁的加入似乎也是公司转机的标志。在两人的策划下，东方爱婴与中国教育电视台合作，举办了一次“模特宝宝电视大赛”，一个月中就有500多个孩子参加了这个活动，成功地利用媒体宣传和推广了自己的产品和品牌，当月公司营业额达到盈亏平衡。

此后，东方爱婴趁热打铁，将服务延展到孕期，同时开发出一些增值业务连锁，包括书籍出版、玩具、音像。而培训中心和孕期课程始终是东方爱婴的核心业务。到2002年，东方爱婴已成为该行业领头羊。

贾军认为自己的优势在于有一个良性运转的管理和服务系统。在公司内部，贾军强调经营理念和核心价值观，即3C：Course——提供的课程；Condition——提供给顾客的环境；Care——提供给顾客的关爱。她要求在企业内部形成一个循环的良性机制：通过研发部门，提供最新的课程给一线的培训教师；通过客户服务，把关爱做得最到位以吸引顾客走进课堂；再通过一线教师，将最好的教育理念和服务带给更多的顾客。

对外，贾军在IDG学到的特许经营模式和品牌运作也派上了用场。从2000年年底开办第一家连锁店到2002年年底，两年多时间，东方爱婴在全国开了近50家连锁店，在北京的培训中心也开到了7家。她的目标是到2003年年底将中心开到十家，在全国的直营店和加盟店开到100家，“这意味着我们将为10万个家庭提供服务”。

为了保证自己在该行业的竞争优势，贾军在行业标准制定和国际合作方面也下足功夫。东方爱婴决定与中科院心理所合作，计划到2005年联合发布一个中国0－3岁婴幼儿健康标准。东方爱婴还与LAMAZE和PAT两个国际机构达成合作意向，成为两个机构在华惟一的合作伙伴，从而使东方爱婴有机会引进国际最新科研成果。

三重挑战

对未来发展，贾军很是乐观。但也坦言有危机感，主要来自于人才缺乏、市场不规范和政策不确定性三个方面。

贾军认为，对东方爱婴而言，最大的弱势是企业快速发展与人才发展速度的极度不匹配，而这个矛盾在2002年尤为突出，“我们几乎是在‘淘人才’。”她说，很多人认为教0－3岁婴幼儿根本不需要多高学历，这是一个十分错误的想法。参与教育者的素质和对教育的理解、教育的方法，决定了孩子的学习能力以及早期的性格萌芽，一个人综合素质的50%都是由这个时期决定的。但遗憾的是，现在从事早期教育的老师，包括东方爱婴的老师大都是中专毕业，我们希望逐渐改变这种状况。”

此外，由于国家关注和政策推动，带来竞争者大量涌入，而由于缺乏既定标准和法规限制，造成市场的不规范。而政策的不确定性则是另一个潜在威胁，因为发达的高福利国家都是由政府来负责孩子的早期教育，如果中国有一天也实行这样的政策，比如接管或限制民间组织在该行业的发展，将肯定会对东方爱婴这样的民间企业构成冲击。不过，贾军认为，中国要发展到这一步还有很长时间，目前这种可能性不是很大，但从长远考虑也并非完全没有风险。

贾军并不担心国外公司介入此市场，“一是因为国外大多同业机构都是非盈利机构，没有国际扩张的任务和使命；二是即使国外公司得以进入，他们对中国文化也要有一个相当长的了解和认识过程，而本土化是我一直在做、也做得最成功的事情；第三，以中国现行政策允许国外机构独立来做这件事情也几乎不太可能。”

（文：冯馨《朋友叙说带孩子辛苦 激发贾军创业灵感》，《财经时报》2003-02-23）