从1996年创业伊始到眼下拥有几百家店面，13年时间，潘慰将一个来自日本九州岛的区域拉面品牌发展成为很多人心中日本拉面的代名词。在此期间，有多少高调登场的餐饮连锁店都后继乏力，甚至倒掉，味千拉面却抓住时机越做越大，并在香港联交所成功上市。

找准细分市场

中国餐饮市场上，有几种主要的业态：一个是典型的传统中式正餐，一般餐厅面积都比较大，可以容纳几百人同时就餐；另外一种业态是西式快餐，消费者进去以后排队、付钱，马上就可以拿到食物；味千拉面则介于两者之间，潘慰将它定义为“休闲快餐”：有舒适环境和有优质服务的快餐，客人点单以后，厨房看到单子马上开始做。

在潘慰看来，随着生活节奏的加快，传统的大餐会慢慢减少，因为大家没有那么多的时间坐下来聚在一起，除非是重要的节日或纪念日。“更多的人，尤其是白领都趋向于便利式的休闲饮食，我们正好嵌入了这个空缺。”

她瞄准的这一细分市场，在十多年前的中国几乎是一片空白，味千拉面恰好伴随着对消费环境、生活品质比较看重的所谓“小资”一族的崛起与日益壮大，一道成长起来。时值今日，很多消费场所都将白领或小资视为目标客户群，味千拉面则占得了先机。

1997年，味千拉面首次登陆内地的并不是一家门店，而是深圳“世界之窗”门前的一辆大篷车。虽然亮相的形式颇为原始，采取的也是商贩式叫卖，但15元一碗拉面的定价，在当时人均月工资仅1378元的深圳，这仍是极具勇气的决定。潘慰的算盘没有打错：有独特味道的热汤面作“招牌”，一周之内营业额突破20万元，平均每天出售2,000碗以上。

首战告捷后，潘慰将内地的首家门店选在了深圳最繁华、人流量最大的华强北黄金商圈。就凭一碗拉面，要在寸土寸金之地立足，在外人看来的冒险之举获得了回报：庞大的人流量解决了客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味吸引了不少的回头客，味千拉面依靠口碑相传迅速打开市场。仅仅一个月，华强北店便实现盈利。

标准化生产

从大篷车到华强北店，味千实现了开门红。接下来，复制扩张的议题摆上了潘慰的案头。对于中餐来讲，复制可是一件不太容易的事情。不同厨房做出来的饭菜，难免出现口味差异，如何减少人为因素，保证饭菜品质一致，是中餐连锁的关键。标准化生产是解决这一难题的惟一途径，可是怎么实现标准化生产呢？

在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程。

为此，味千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。

味千拉面店里的菜品有100个品种，每一道饭菜上到餐桌上都要保证口味一致，除了中心厨房的统一配货之外，店内厨房的流程化操作也必不可少。

小舟是负责煮面的厨师，上岗之前，培训了足足一个月时间，每一个细微动作都是相当考究。比如盛汤，在汤勺出锅时的那一瞬间，大臂和小臂之间成90°夹角，只有这样才能保证汤勺里的汤最满，然后平稳上升，一滴不洒地倒入碗中。

煮面的过程更是工业化作业，从中心厨房运来的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大锅里有10个小笊篱，把拉面放进去，设定好时间，时间一到，小笊篱自动弹出水面。厨师把面倒入碗中，左右手同时开工，往碗里配调料、肉、菜等，每一个动作都是那么娴熟，如机器人一般。最后盛上汤，一碗面就可以端上餐桌了。整个过程只需3分钟。

味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”，不但饭菜不够新鲜，人情味也稍淡了一些。

不仅产品标准化，味千对就餐环境的要求也极为苛刻。就连店面装修的瓷砖、涂料等装饰材料都要同一品牌、同一颜色，全国如此。这一点，就连日本本土的味千拉面都做不到。

系统化管理

很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。

何为系统化管理？企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。

味千制定了详细的手册，对公司运转的各个细节都做了具体的规划。其中涵盖店内每个岗位的员工一天所要做的工作，甚至细致到每个小时该做什么。

举例说明，上午10点，各部门员工就位，开门营业，由于顾客少，此时员工只有12名，其中1名负责站在门口给顾客开门，说欢迎光临；11点钟，顾客开始增多，又有5个员工来上班，此时负责迎客的员工增加到2名；12点钟，客流高峰出现，员工也随之再增加5名，负责迎客的员工增加至4名，其中2名负责引导顾客找座位；下午2点，开始有5名员工下班；下午5点，新的用餐高峰到来，又有5名新员工来上班；晚上9点，再次有5名员工下班；晚上11点，打烊。

味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9%。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具体情况做出详细的排班流程，并根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素做出相应的调整措施，在保证员工每天8小时工作量的前提下，实现人力资源效率最大化。

有了工业化、标准化的产品，再加上系统化的管理体系，味千才得以迅速复制，大多数店都实现了当月盈利的战绩。

（文章来源：《味千拉面凭什么》，《商界》第226期，有删减）