关键词：品牌定位  资产之“重”

背景链接：2008年，饱受金融危机影响的中国制造行业不再景气，但是安踏的财务表现却让人跌破眼镜：营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55%；全年纯利为8.95亿元人民币，暴涨66.38%。国内第一体育用品品牌李宁2008年全年净利润也仅为7.21亿元。安踏用10年时间从几千万元规模成长为2008年中国最赚钱的体育品牌，其速度和盈利能力，绝对让人敬佩有加。

安踏的成长过程是典型的“中国制造”企业的发展道路。以制造业起家，至今还保留着堪称业内最多的生产厂；2000年，起用孔令辉在央视投放广告打造企业品牌形象，安踏一时间在全国热卖；2004年赞助国内联赛，2005年建立国内首家运动科学实验室，走专业体育路线。2008年，拿下COC，承揽了4年11项由国家队出征的赛事，其中包括2012年伦敦奥运会，从赞助规模来说，绝对是空前的。但是，在付出巨额营销费用之后，安踏并不追求“高端”、“国际化”，依旧强调大众市场和产品性价比。这才是安踏成为中国最赚钱的体育品牌的独门秘籍。

“我是谁，为谁服务”——品牌定位

2004年，借助雅典奥运会的东风，中国体育用品市场形势一片大好。行业平均增长率超过30%，而安踏也“顺势”进入了快速上升期。那年安踏销售收入只有3亿元，而到2005年，安踏的收入竟然打了个滚，直接涨到6亿元。但是，李宁在香港的上市，让安踏再次看清了安踏与李宁之间曾经被低估的差距。此时，高端市场有耐克、阿迪达斯等国际品牌牢牢占据；而在安踏定位的大众市场，特步、喜得龙等一系列品牌正在走安踏走过的道路，并且追赶的脚步越来越近。有数据显示，2006年在中国体育服饰市场，安踏份额为4%，李宁为10.5%，而到了2008年，安踏份额上升到6.9%。李宁曾说，2004年他们突然发现身后多了一个人，而到了今天，安踏回头一看恐怕是突然多了一群人。

而安踏的目标，是要超越李宁，成为中国体育用品市场的本土领导品牌。

于是，安踏如何定位自己，成为决定其前进路径的重要一环。

安踏的选择是不走“高端路线”，而是坚决立足在中国大众市场——以这个大市场的宽度和广度来支撑自己企业的高度。安踏并不认为耐克、阿迪达斯是安踏的竞争对手，对它们，安踏只是作为行业的标杆去学习。看错对手是最可怕的，让安踏更为关注的其实是后面这些小兄弟。而之所以安踏坚定地拒绝上移自己的品牌定位，也是因为它知道这将会把自己最具优势的大众市场拱手让给后面一群如狼似虎、亦步亦趋的跟随者。

在总裁丁世忠看来，品牌有两个维度，一个是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但还有一个维度，就是品牌的广度。安踏定位在大众市场，这是整个体育用品市场金字塔的塔基部分，这个市场覆盖最大规模的人群。他认为，安踏要成为百亿、甚至更大的企业，首先要占领这个塔基，做绝大多数的中国人用得起同时又有卓越品牌体验的“大品牌”。

当然，拒绝让安踏追求品牌高度不意味着安踏要放弃高端市场。就在不久之前，安踏从百丽集团手中购买了意大利体育品牌FILA的中国区运营权。丁世忠希望借助FILA这个品牌，今后可以出击高端市场，而安踏这个品牌将牢牢占据在大众市场。

在这个市场，安踏的成功就是来自精耕细作。比如安踏的设计人员发现，中国绝大部分二三线城市的篮球场都是水泥地，有的甚至就是土地，根据这个特点，安踏的设计人员开发了一款叫做“水泥杀手”的外场篮球鞋，这款鞋的特点是鞋底橡胶耐磨系数高，适合在水泥地上打球。这款产品一经推出，立刻得到消费者的追捧，有些地方甚至卖断货。直到今天，安踏还在推出“水泥杀手”的二代甚至三代。

在产品的选择上，安踏实行严格的评审制。每个季度，安踏都会邀请经销商的买手到公司总部，以无记名投票的方式，选出安踏下一季的主打产品。得票最多的产品就是下一季的主打产品，即使丁世忠个人不喜欢这些产品，即使有人觉得这产品“太土”，也要服从市场的需求。

最近几年，安踏请来了不少国外大品牌的设计师，为了能让这些过去做国际品牌的设计师了解安踏目标消费者的喜好，丁世忠让人在设计师的办公室贴满前几个季度安踏热销产品的图片，让这些设计师天天耳濡目染，以求不要偏离市场，不要天马行空。

不放弃制造业——资产之“重”

安踏的品牌定位与其产业链模式是密切关联的，共同缔造了安踏的成功。其模式的鲜明特点，就是与主流的轻资产模式背道而行的“重”资产。

“轻资产运营”模式由耐克创始人非尔·奈特在上个世纪八十年代率先推出。这种模式将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。

随着上个世纪八十年代全球制造业向发展中国家转移，耐克等著名品牌的生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度，直至后来扩展到东南亚地区。耐克自身集中于设计开发和品牌推广，而将生产环节交由其他厂商代工，将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。

在这个讲究品牌运营的“轻资产”模式盛行的年代，安踏却始终保持着公司的“重量”——业内最多的生产厂。

2008年，当COC竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，但是几家大品牌都婉言拒绝了。最后接下这个任务并圆满完成的就是安踏。

其他品牌不是不想做，是没有能力做。原因显而易见：像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，却苦于没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。在体育行业，只有安踏的快速反应能力是出名的。目前安踏的“加单”速度可以做到30天多一点，因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。

这还只是安踏“重模式”的一个侧面。实际上，在2007年的时候，在安踏的收入比例中，制造业的部分还高达70%。而之前以耐克、李宁、美特斯邦威为代表的“轻资产”模式早就甚嚣尘上，人们都很奇怪安踏为什么执著地保持着自己的“重量”。

总裁丁世忠对这个问题的回答非常实际：“安踏是做制造业出身的，而我的制造业务仍然在赚钱，为什么要放弃？” 其实，也恰恰是因为保持了业内最大规模的生产能力，才让安踏在国内体育用品市场的竞争中能够持续不断地获得足够强大的战斗力。

2008年安踏销售收入为46.27亿元，纯利8.95亿元，成为最赚钱的中国体育品牌。这与其有自己的高效能的工厂，并且可以通过大规模采购降低原材料成本有直接关系。打个比方，2008年安踏销售了超过2000多万双鞋，光是鞋带就需要采购超过5000万条，每条鞋带能省出几厘钱，这都是利润。

因为“更懂制造”，也让安踏在与代工厂谈判时掌握主导权。“这种款式、材料的鞋大概成本是多少，我们自己很清楚，在成本的基础上给代工厂留出合理的利润空间，这就是为什么安踏的产品卖的不贵，但利润率却高于对手的重要原因。”郑捷总结道。

其实正是安踏这种囊括制造、销售、品牌运营为一体的全产业链模式，铸就了“安踏流”的基础和保证。

可见，所谓轻资产或重资产并不是好与不好的问题，而是符不符合的问题。安踏创立初期，70%的制造业务，对安踏的发展起到至关重要的作用。但是随着安踏规模的扩大，制造业的比例肯定会下降。制造业在安踏收入所占的比例已经下降到35%，未来将下降到30%。而就在安踏将自己变得更轻的过程中，李宁、Kappa这样的“轻资产”模式先锋却正在通过投资建厂的方式增加自己的重量。

参考资料：

1．  胡媛《安踏，中国最赚钱的体育品牌》，《商业价值》。

2．  方南《除了轻资产战略，现在关注雅戈尔、安踏垂直一体化模式》，《南方都市报》2008-12-09。

3．  《透视安踏：销售体系与渠道建设》，中国时尚品牌网2009-06-19。