王正华认为，春秋航空要实现增长之路，必须发挥自身的优势。除了坚持控制运营成本之外，得益于母公司春秋国旅的庞大旅客资源，春秋航空对旅游市场进行了成功开拓，差异化的产品既避免恶性的竞争，也为公司带来良好利润。

春秋航空总裁王正华的办公室设在上海航友宾馆二号楼。与其他航空公司老总宽大气派的办公室相比，这个不足10平方米的空间显得十分简陋，里面仅摆放着两张办公桌和一个长沙发。唯一能显示其身份的，是文件柜上醒目地站立着的几个飞机模型。

这间简陋的办公室，是王正华花费10年时间打造的“廉价模式”的一个体现。在春秋航空内部，有一个专门琢磨廉价的团队，研究如何从各环节降低成本。最近春秋甚至提出“站着乘飞机”的设想，被外界称为“廉价疯子”。

2009年，国内民营航空公司命运多舛：东星航空宣布破产，鹰联航空重组为国有控股，奥凯航空停飞。“廉价疯子”春秋航空却风景独好，前三季度盈利共达1.4亿元。尽管回到最高增长水平还需要一段时间，但王正华总算可以稍感欣慰：“2009年整个情况比原来预想的要好。”

春秋航空是如何发动增长的引擎，从而实现逆市飞扬的？外界普遍将其归功于廉价模式，但在同样打着廉价招牌的同辈们纷纷陨落的现实之下，这样的结论未免太过简单。

瞄准市场缝隙，反向飞行

1981年，37岁的王正华在上海中山公园树起了一间2平方米的铁皮棚子，创办春秋国旅。彼时，国内旅行社的主要客源是单位团体游，这个市场里游弋着像中旅、国旅这样的国有巨头，春秋航空很难从中分羹。然而，13年之后，50岁的王正华带领着春秋国旅，一举登上了全国旅行社第一的宝座。

秘密在于王正华善于瞄准市场缝隙，反向飞行。当时他找到了一个绝佳的旅游市场突破口——散客市场。这样不仅可以满足越来越多的旅客追求个性化旅游的需求，也可以避开与国有巨头的正面交锋。凭借着先人一步的电脑网络体系和垂直管理模式，春秋国旅迅速壮大。

这种反向思维方式在春秋航空创办后，也一再贡献着力量，尤其是在市道惨淡的2009年。

去年4月，传统的海南旅游淡季来临，许多航空公司开始减少开往三亚的航班，而春秋航空却反季节而行，从4月23日起开通三亚始发全国十个城市的航线，给当地带来了大量的客流。

春秋航空开拓淡季市场的勇气并非凭空而来，靠的是对当地市场的深耕。早在2004年，其母公司春秋国旅已经建立海南春秋国旅分公司，对三亚当地的旅游市场和客源有深度的认识。春秋航空在2007年又成立了三亚基地，到2009年已先后引进三架空客A320飞机，形成了三亚飞往全国21个城市的航线。航线增加以来，每天均有1,800多名游客到海南旅游度假，全年旅游淡季期间向海南增开千余架旅游包机。

淡季不淡，在春秋航空人的努力下，这个市场的开拓获得了客户的认可。2009年上半年春秋航空输送旅客161.5万人次，同比增长40%，实现利润4,000多万元。

在缝隙市场里，春秋航空善于反其道而行，而在竞争激烈的主流市场，廉价则为春秋航空带来商机。

去年七八月份暑期游火爆，王正华觉得原因在于2008年奥运期间很多公务员不能擅离岗位，到去年暑假的时候得把欠孩子的旅游账还回来。“比如，孩子成绩考得好，家长就会给孩子奖励旅游，到北京、九寨沟、青岛、三亚等地。而自掏腰包的旅行，人们会习惯性地比价，一比之下春秋航空的价格优势就出来了。所以今年的暑期特别好。”王正华分析说，“三季度的利润好，对全年的业绩影响比较大。”

经济回暖期，乘坐低成本航班出行，成为了中国商务客与旅游客的首选。因此，在旅游客流外，春秋航空还加大了商务客流的开拓。2009年春秋航空加大了对西部航线的开拓，3月29日以来，开通了上海到兰州、银川、张家界、贵阳的航线，根据商务客出行的需要，贵阳至上海的航线，航班由3天一班增加到每天一班，上海到温州也增开了每天一班。7月29日，春秋航空获准开辟内地至港澳和周边国家的航空客货运输业务，2010年将申请日韩和东南亚等国际航线。

继续廉价模式，减轻自重

自重过高会导致飞机身躯庞大，不光浪费燃油，还会影响飞行速度。对于航空公司来说，成本就相当于公司的自重，只有尽可能地减轻自身负重，航空公司才能轻盈起飞。

2008年第三季度，春秋航空专门建立了七个委员会，从飞机、航油、人工成本等七个方面降成本。以节油为例，一般航空公司飞机每小时耗油为3吨，2009年1—11月，春秋航空的这个数字是2.719吨，比去年同期下降2.75%，以飞行43,305小时计，共省出1,000多万元。

网上直销系统也成为低成本战略的生命线，2006年春秋航空推出网上直销系统，网上直销不用受制于代理，通过直销，这块成本由原来的8%降到只有3%左右。2005年春秋航空刚建立时，网上直销只占总出票量的20%左右，采用多种促销手段鼓励顾客进行网络购票后，2008年网上直销上升到80%，网上直销大大减少了销售成本，仅此就省下了上亿元的票务代理费。

春秋航空的飞机统一采用空中客车A320，以减少因为不同机型带来的额外的地面设施、维修和飞行员培训费用。春秋航空还利用客座率和高飞机利用率，降低了单位飞行时间内的飞机租赁成本。春秋航空的飞机上取消头等舱，统一设置经济舱，座位由原来的160座增加到180座，平均客座率高达95%，而且每天比其他航空公司多飞两个小时，这样在票价低的情况，春秋航空依然实现了盈利。

“降成本，我们除了60%从内部自己降，旅客不供餐等占到10%，政府、机场给予20%-30%的支持，否则我们就会经营不下去。”王正华分析说。

“我们始终关注降低运营成本，但在三个方面不降：第一是安全方面，该投入的一定要投入；第二是员工的工资尽可能不动，宁愿在困难的时候，干部和股东们减薪，员工的薪水也要有保证，同时也不裁减员工；第三是培训不减少投入，因为培训代表着春秋航空的明天，这一块也不能省。”王正华说到春秋航空有所为有所不为的时候，语气异常坚定。

在控制运营成本的同时，王正华在人才引进和培养上却称得上是大手笔。2008年11—12月金融危机最严重的时候，春秋航空耗资1亿元引进30多名飞行员，2009年还投入5,000—7,000万元引进更多飞行员。他表示，飞行员的储备需要提前进行，以便飞行员到来之后有时间适应飞机，适应春秋的工作环境。

在人才培养上，除了引入成熟飞行员外，春秋航空还加大了自主培养的力度。公司现在每年从中国各地的航校招聘100多名优秀毕业生，对他们进行半年的业务培训，然后充实到公司开辟的主要航线上。同时随着国际航线的开辟，春秋航空也启动了在国外航校招聘飞行员的工作。这些储备人才为公司未来3—5年的扩张打下了坚实的人才基础。

（文：《春秋航空：发动增长的引擎》，《世界经理人》2010-01-08）